1，买东西的时候要怎么样和老板谈价呢

如果你是买东西，价钱你都往死里压就行了
多了解市场行情，多询价，或者团购
货比三家，掌握第一手市场信息是关键。

买东西的时候要怎么样和老板谈价呢

2，第一次去批发货的时候怎么跟老板谈价钱

这个，你要知道市场上大概价格，最好先做一些市场调查。如果能有经验的人带你去更好，如果没有去批货的时候先转几圈看看同行都是什么价拿的。别让人看出你是第一次来的就行了，装着经常来这个市场的其它店拿货，只是第一次到这家来拿。

第一次去批发货的时候怎么跟老板谈价钱

3，和老板怎么谈价钱请各位大哥大姐帮忙

您好，首先要控制好自己的情绪，先平静下来，这样才能好好的谈。 可以了解一下老板既然答应您把工资涨到5000，您说，在您心中老板一直是个很可靠，很讲信用的人，不知为何答应了不能做到，是否是因为自己的事情没有做到位，还是有其他原因，希望能够敞开心思好好聊一下，而且要说：我相信只要我好好干，像您这样老板一定不会亏待我的……，动之以情，晓之以理，即使没有涨到5000块，但至少不得罪老板，而且让他心里明白您的想法，一旦有机会，很快会满足您的。
激将法
如果你有能力我相信他会给你应得的报酬的！每个能当老板的人都不是傻瓜！如果你觉得自己的能力值五千快，那你就去跟老板说切记要注意礼貌曲言婉至，拐着弯儿地说服！他若不那肯定有他的难处，你可以选择去其它地方工作

和老板怎么谈价钱请各位大哥大姐帮忙

4，如何和老板谈预算

列出预算明细，多准备预算金额高低不同的几套方案一些企业从下而上去做预算,老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划。这样做的思路是：如果员工自己把下一年的任务算出来，这个目标应该是可以实现的。老板就不必自己拍脑袋了。有的企业是从上而下做预算,老板根据自己对市场和客户的了解，更多的是根据自己的主观愿望提出很高的目标，要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到，而是如何做到这个目标。通常员工虽然不认可老板定的目标，但出于对老板的敬畏，即使自己做不到也被动接受这个目标。这两种做法共同的结果是让企业失去应有的增长机会。第一种做法的问题是显而易见的。通常员工和部门经理们的思路是从过去看未来，而不考虑未来和过去应该有本质的不同。他们的逻辑通常是：我今年有100个客户，明年再增加20个客户，减去明年要丢失的10个客户，我的10%的增长就确定了。他们很少考虑更多但是更根本的变量和条件，例如新产品出来会怎么样？人手增加30%会怎么样？改变销售模式会怎么样？产品提价会怎么样？增加销售渠道会怎么样？增加办事处会怎么样？把客户重新分类会怎么样？用其他方式增长，通常不在他们的经验范围内。但根据过去的做法计算未来得出的肯定是保守而错误的目标。真正的未来在于改变过去的做法。我面试时要回答的那个“零基准预算”的问题，要解决的就是这个问题。零基准意味着做预算的时候不是把过去的数字简单地映射到未来，而是推倒过去的一切，从零开始问自己，如果有这样或那样的条件（产品、人力、模式等），我们可以达到什么样的目标？第二种做法的问题不是显而易见的。很多老板的逻辑是：我知道要求100%的增长是不现实的，但如果我要求100%，最后实现了50%，也比由员工提出的20%要好得多。但事实是这样的，老板不但得不到自己想要的50%的增长，反而连本来可以达到的20%也得不到。我在很多客户身上连续很多年都发现这样的事实。这样做的老板都忽略了预算过程最重要的一环，就是让参与预算的每个人都相信预算和了解预算背后的逻辑。老板拍脑袋做出的预算大家不认可，也就没有人会认真地去执行。所谓的目标就不是目标，而是一个笑话。通常连老板也不相信这样的目标，他不会按照这个目标配置相应的资源，例如增加人手或其他投入。而没有投入，预算目标是根本无法完成的。好的预算要求企业完成从上到下以及从下到上几个轮回。在轮回的背后，是对于公司未来认真的讨论。不仅老板的意见重要，员工的看法也一样重要。在这个讨论甚至是争论的过程中，老板主观的想法被修正，同时员工局限也被老板的超前思路打破，最终的结果是一个可行的预算，同时也是最大程度被所有人接受的预算。既可行，又被大家认可，这样的目标才有可能实现。几乎和孙子齐名的兵法大师吴子说：“胜兵先胜而后求战”。预算的过程其实就是胜而后战的过程。管理就是胜而后战。
预算，如何和老板谈。
与老板谈要做哪些策划活动，会达到什么效果，会给公司带来什么，会满足顾客的哪些需求，会给他个人带来什么，如果公司是老板自己亲手运作的，就不存在不懂得先投入的道理，但是老板更关心的不是花钱，而是你花的有无价值，事物本身没什么，只是加上了人的好恶和认知，电子商务讲师为您回答

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