怎么做品牌价格管理工作，遇上下雨天店长应该做些什么工作

1，遇上下雨天店长应该做些什么工作

店主要工作职责　　（一）执行级政策遵守公司各项规定执行级指示完公司达任务营业目标、毛利、费用及利润目标等解品牌经营针依据品牌特色风格执行销售策略　　（二）应及情况处理加强防火、防盗、防工伤、安全保卫工作；维护店内各种设备运转消防设施检核区域卫落实等　　（三）店员管理根据店铺规模确定店铺员设置安排店员工作、员选拨考评；　　（四）店员辅导与培训协助主管处理与改善专柜运作问题、协助主管与所商场沟通与协调　　（5）财务管理负责盘点、帐簿制作、商品交接准确误；做各项报表管理　　（陆）商品管理负责店铺内货品补齐商品陈列；管理商品价格变、商品采购、调退货、盘点等　　（漆）管理定按要求提供周围品牌商场公关推广；制定各种计划激发导购工作热情调节货场购物气氛　　（吧）信息管理解周围品牌销售情况登记并提供每店内客流量资料与消费者建立良关系尽量满足其需求　　（9）经营管理负责管理专柜工作监督考核导购工作表现及反映员工态并导购进行培

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遇上下雨天店长应该做些什么工作

2，企业管理创新怎么写

1、优化结构，合理组织商品结构和价格带商品结构重新进行优化，参考竞争对手的商品结构，结合自身商场的经营面积及经营定位，将本企业的商品按销售业绩进行ABC分类，加大A类商品比例，优化B类商品的结构，淘汰C类商品。运用此方法逐步将商场的商品结构优化，达到畅销品的增加、滞销品的减少。同时在价格带管理方面，在参考竞争对手的前提下，根据畅滞销品的销售态势进行价格调整及优化，最终达到对商品的最科学、最高效的管理效果。2、强化市调，学习品牌商场的价格策略市调是经营商场的必需工作，也是一项长期工作。市场调查不光是为了了解对手，强化竞争能力，而更重要的是学习别人的优势和长处来对自身的调整。通过市调，不光可以了解到市场上的销售动态和促销信息，同时最重要的是可以学习到品牌商场的各种优秀的管理方式和经营方式。而这其中的价格组成策略的市场参考作用很大，市场促销商品的价格、敏感商品的价格，都可以从市调中得到，从而在自身的经营管理决策中起到参考作用。3、引进采购专业人才或者加强培训现有采购业务人员针对民营零售企业采购人员工作不力的工作状态，本文的建议是引进优秀的采购专业人才（这种方式在现有民营零售企业的家族式管理模式下比较难实现）。这种建议只能靠改变企业主的思路观念来实现。但可以明显的看到，引进优秀的采购管理人才的确可使企业的采购工作更专业、更科学、更完善，也更能使商场的经济效益产生直接提升。当然加强培训现有的采购业务人员也不愧为一个好办法，同样也可以起到一定的改观和变效。4、实行业绩目标管理以提升效益如果企业主的思路观念可以改变，那么实行经理承包责任制一定是提升商场效益的最有效的保障方法。在责任承包制的前提下，企业高层可将各种经营管理指标进行细化，再引伸出更具体的“承包”。这样，业绩目标的达成更具体，工作内容也更具体，效益的提升可能性也最大。从而在每个细小的“承包”完成的前提下，达到商场整体综合业绩目标的“承包”完成。而往往使用这种方式都会产生超出预期目标的效果。因为采购的各级人员的工作方向及工作目标更明确，加上责任心，自然而然地增强了工作效果。5、调换思路，用定量法适当改善腐败现象采购人员腐败现象，可以说完全杜绝这种现象是不可能的，也不现实的，特别是在民营零售企业这种相对工资待遇不高而同时监管机制不健全的环境下更不可能。针对这种情况，我们首先要做的是健全完善相应的监管机制，同时我们可以用另一种方法来逐步改善这种现象，那就是定量法。我们通过把具有腐败可能的环节及数据进行量化规定，把一些价格空间、费用成本数量以及可产生经济效益的环节控制管理好，这样留给这些“腐败分子”的操作空间就小了，这样不就降低或者适当改善了一定的腐败现象吗？

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企业管理创新怎么写

3，怎样合理订货

订货是服装零售店铺经营过程中非常重要的工作之一。有人说订货的好坏，决定了当季销售业绩的一半，这句话是有几分道理的。在任何一个领域里，产品的好坏是销售业绩的基础，服装行业也是这样。拥有一盘好货，店铺的陈列形象、导购的推介，就会事半功倍；相反，如果订的货不够理想，后期的工作就要困难许多了。一、品牌公司为什么要实行订货制　　大约在不到十年以前，中国有服装市场还是一个批发盛行的年代。那个时候，少数品牌公司开始转型做专卖，并实行订货制。到如今，绝大多数的品牌公司都已经实行了订货制，有些甚至是买断订货制。　　在服装品牌公司刚刚从批发转型做专卖的时候，很多加盟商对当时的订货制不能理解，甚至产生抵触心理。今天，已经有很多加盟商深深的感触到订货制带来的好处，但仍然有一些加盟商仍然认为铺货制更好，订货实际上是品牌公司把风险往加盟商身上的转移。事实上，目前的很多加盟商是这样想的，也是这样做的。他们在订货当中都是1:1:1，看好一点的款式2:2:1。这其实是一种“看货”的订货方式，用他们自己的话说叫做“先订点卖卖看，如果好卖我肯定会补的”。　　那么，中国的服装市场为什么要实行订货制呢？这是服装行业发展的必然趋势。加盟商惧怕订货是因为害怕产生库存，他们认为，库存是服装生意的一大死穴。其实，服装的货品管理中，除了库存以外，断货也是一个非常可怕的现象。我们用一个假设的公式来计算一下。比如某品牌的供货折扣是5折，那么当我们某一个款看走眼了产生库存以后，我们以4折的平均价格应该是可以销售出去的，如果该款的零售价是100元，那么该款每产生1件库存加盟商就损失了10元。反过来看，如果该款有顾客需要而我们断货呢？那肯定是损失了50元。从某种意义上来讲，每产生1件断货现象，就等于产生了5件库存。然而，加盟商却往往只能看到库存的可怕，却无法看到断货的危害，因为断货是隐性的损失，而库存的损失则是显性的。　　有些加盟商认为，断货现象可以通过补货来完成。其实很多品牌公司在生产下单的时候也会有一定的备量，以满足加盟商适当的补货。但是品牌公司不可能每一款都有大量的备量的，而且加盟商在经营过程中比较严重的断货通常是整个品牌所有店铺的畅消款，仅仅依靠品牌公司第一批下单生产的备量是远远不够的。品牌公司为了满足加盟商的补货，一定会再下单追单，此时不但耽误了其他货品（如下一季货品）的生产，可能会影响下一季货品的上货货期以及产品质量，而且让品牌公司把管理重心向生产部门转移。目前中国服装企业最重要的是市场营销管理和产品的研发，如果让品牌公司把重心放在生产上，势必会影响到整个品牌公司的实力，从而对加盟商的零售市场造成不可估量的负面影响。　　所以，订货制是服装行业货品管理的必然趋势。笔者预测，在最近几年里，品牌公司在订货的制度和管理上也会逐渐改善和提高。例如买断订货制、分次订货制、提前订货会时间、订货会的工作安排、对加盟商的订货指导和培训等。　　二、加盟商订货的前期工作　　1、原始销售数据的统计及分析　　订货的目的是为了销售，也就是说，订货应该围绕着销售来进行的。所以，在参加订货会之前，我们必须统计出去年本季的销售数据，以这个销售数据作为依据进行订货。　　1）销售总数量　　去年本季的销售总数量决定本季订货的总数量。但并不是说上一季销售多少这一季

怎样合理订货

4，如何做好隐性成本管理

降低成本增强产品竞争力，在当前各类生产要素快速上涨的背景下，显得尤为重要。而要降低成本，就必须进行科学的成本管理。但是传统成本控制一般控制的是显性成本，即可见成本，而在现代企业的管理模式中，隐性成本一般比较难以发现并在财务帐本上显示出来，控制的方法也比较复杂，能否成功有效地降低隐性成本直接影响到企业降低成本的可能性。一、隐性成本的概念特征及其危害性经济学认为，隐性成本是一种隐藏于经济组织总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本。是由于经济主体有意或者无意的行为造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和。隐性成本一般是由于经济主体在追求收益过程中的不正确和不正当经济行为造成的成本失真。它往往具有隐蔽性、放大性以及爆发性三大典型特性。隐性成本对一个企业的各种管理都是一种严峻的挑战。首先是战略管理方面，企业要长期生存和发展，首先应该考虑的就是成本和利润问题。隐性成本的广泛存在，威胁的就是企业的远期成本，其直接的结果是使远期的个体成本增加或是使远期的企业生态系统恶化。因此，以关注企业长远发展为主题的企业战略管理，首先要把企业隐性成本的预防和控制纳入其中。如果短期目标的实现，可能导致长期成本的增加，就要运用战略手段来调整短期利益与长期利益之间的关系，追求长期收益的最大化。其次，对企业组织建设的挑战。企业组织建设所追求的就是如何将各职能部门高效协调组织起来，以达到利用有限资源实现最大利润的目的。而隐性成本问题对组织建设提出的问题是：一是组织决策不仅要保证企业内部各个子系统工作的准确性，还要确保企业长远发展方向和全局发展的稳定性；二是其追求的高效是一个整体系统的高效，而非组织系统内某一方面的效率提高。而衡量这个效率是否提高的标准是企业的长期利益最大化而不是眼前利益的最大化。这就对企业组织建设中的各种关系的把握协调提出了更高的要求。第三，就是对企业文化建设的挑战。如果企业文化建设落后，企业组织就没有生机和活力，企业员工的积极性和创造性就难以激发出来，企业的隐性成本就会大量存在。从这个意义上说，企业的精神文明建设也是能够创造价值的。企业文化建设，就是要“塑造及维持整个组织的价值共识”。企业文化建设不是空洞的说教和简单的束缚，必须具有鲜明的时代特征和个体特色，必须以共同目标为前提、以共同的价值观念为核心、以共同利益为纽带来谋求相互认可和合作。如果把企业文化建设虚化为单纯的标识、口号、统一着装之类，而忽视了员工在想什么，需要什么等实际内容，久而久之势必导致员工不满，必然增大隐性成本。二、隐性成本产生的原因1、决策成本。决策中有没有效益? 决策的目的是为了节省成本，提高经济效益，在所得既定或拟定的情况下，从形成耗费的各种备选方案中选取最佳方案。某些企业一味强调市场信息回馈的重要性，却往往在实际中忽视了真正的市场调研和策划，只是凭着相关领导的“聪明头脑”，一时拍板，从来没有去真正研究过市场的需求和容量。作为市场需求多样化的锂离子电池市场，有一个比较清晰准确的决策尤其重要。比如型号，如果公司一味注重单一常规型号的生产，而忽视一些非常规型号的生产，那就容易导致常规型号在仓库中的存货成本上升，而另一方面，当客户有非常规的需要时，又是手忙脚乱，无法完成交期。2、组织成本。组织结构不合理和职能重复造成的成本盲点，会直接导致效率低下和重复劳动。组织结构的规划和设置往往带有随意性和多变性。这些特点导致该隐性成本高高在上无人察觉。一是组织管理幅度太大，在先进的组织结构中，组织是扁平化的，在特大型跨国公司中可能只有3到4级，总裁、经理、员工。决策、管理、操作分工明确，效率高，员工满意度高。二是组织结构臃肿重复严重。庞大结构造就了重复的人员和机构做着重复的劳动，将一样的物资从一个无关的人手中传到另一个无关的人手中。但是为了这些人员和机构，办公费用、公司福利等一个都不能少。三是职能不明确。多个部门具有类似或模糊的分工，导致该做的事没人去做，推委扯皮造成工作的被动和落后。\3、品牌损失。一个企业的品牌是靠产品的质量、良好的顾客关系、细致入微的销售手段和能使顾客满意的售后服务等组成的。而品牌一旦形成，它将成为企业发展的重要标志和体现。如果企业向市场树造了一个成功的品牌，就将减少企业自主宣传的活动和销售的难度，从而减少很大一部分的活动运营成本、宣传成本；同时，良好的口碑将赋予客户或者顾客对该品牌的免费宣传义务。所以品牌运作得好，可以减少对产品的广告宣传成本，但其增值量会远远大于实际投入的资金的积累量；相反，如果企业在经营品牌的时候，只是一味向客户强调低廉的价格，而不去从根本上解决产品质量问题，或者不去完善售后服务体系，客户就会逐渐失去耐心，转而投向竞争者。4、激励约束失当。健全完善的企业管理制度是企业节能降耗的最佳途径。如果企业制度不完善或者不公平，或者只是用一个“逼”字，那么，真正成功的可能性很小。一方面如果对员工的约束软化，或者制度缺陷，会使其占有和支配所有者的资源的动机发生变化，他们为了自己的个人利益，可能会想方设法支配更多的资源牟取私利。如果部门之间的约束制度控制不平衡，就会造成部分员工怨言丛生。另一方面，激励措施失当，该多得的少得，该少得的多得，该奖的不奖，该罚的不罚，奖懒罚勤，奖亲罚疏，就会产生懒散、怠工、庸员和矛盾，这样会造成整个组织内部成本的快速增加。三、降低隐性成本的简单探索1、扩大企业成本控制范围，实现全面管理。隐性成本在企业总成本中的比例不断增大，企业要取得产品成本优势，同时获得经济效益，就不能仅仅局限于制造成本的控制，还要扩大到整个产品寿命周期成本。如设计研发成本、设备运行维护成本、材料采购成本和存货仓储成本等。还有企业为组织管理生产经营活动而发生的各项期间费用。另一方面，从范围上不能局限于生产领域，而应该延伸到研发、采购和销售以及所有职能部门领域，各部门之间应该做到有监督、有反馈。2、成本控制的关键在于制定和建立目标成本指标体系。目标成本指标需要经过多次测量，从目标利润中选出最佳方案。目标制定过程应以市场为依托，根据市场信息、行情，市场上各类产品的比价、需求趋势，本企业的资源状况，产品的使用价值及功能计量，测量出最具有竞争力的产品，然后通过产品销售市场调查，测算本期目标销售收入，制定出量化的产品销售利润目标。3、采取过程控制，有效降低成本，达到目标成本指标。实施有效的成本控制，主要是加强事前、事中和事后全过程的控制。事前控制需要认真地对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划和控制影响因素，以确保目标的实现。事中控制的重点是对正在进行的计划实施过程进行控制，是控制工作的基础，是成本控制的核心。它主要分为物料采购成本控制、物料库存成本控制、以及生产过程控制等方面。例如即时数据管理、定制管理正是这方面的有效方式。事后控制主要是分析工作的执行情况，将它与控制目标相比较，发现问题，分析其原因和对未来可能造成的影响，及时采取措施，以防止问题的再次发生。综上分析可知，隐性成本管理在企业竞争中占有重要地位，企业应将降低产品隐性成本作为挖潜增效目标的重点，以经济效益为中心，实行全方位、全过程的成本管理，努力降低产品成本，以应对市场的竞争。一个企业若想实现真正意义上的节能降耗，内部管理制度的隐性成本不得不考虑。

机会成本（opportunity cost）：是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。在生活中，有些机会成本是可以用货币来进行衡量的。例如，农民在获得更多土地时，如果选择养猪就不能选择养鸡，养猪的机会成本就是放弃养鸡的收益。但有些机会成本往往无法用货币衡量，例如，在图书馆看书学习还是享受电视剧带来的快乐之间进行选择。而机会成本泛指一切在作出选择后其中一个最大的损失，机会成本会随付出的代价改变而作出改变，例如被舍弃掉的选项之喜爱程度或价值作出改变时，而得到之价值是不会令机会成本改变的。　　机会成本而如果在选择中放弃选择最高价值的选项(首选)，那么其机会成本将会是首选。而作出选择时,应该要选择最高价值的选项(机会成本最低的选项)，而放弃选择机会成本最高的选项，即失去越少越明智。拿融资租赁和贷款比较谁的融资成本高，如果不把机会成本加进去的话，可能会得出一个不正确的结论。比如人们通常感觉融资租赁的融资成本比银行贷款高。出现这种认识错误的主要在于没有把机会成本考虑进去。　　生产一单位的某种商品的机会成本是指生产者所放弃的使用相同的生产要素在其他生产用途中所能得到的最高收入。　隐性成本(implicit cost)是一种隐藏于企业总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本。是由于企业或员工的行为而有意或者无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和，如管理层决策失误带来的巨额成本增加、领导的权威失灵造成的上下不一致、信息和指令失真、效率低下等。相对于显性成本来说，这些成本隐蔽性大，难以避免、不易量化。　　隐性成本指公司损失使用自身资源（不包括现金）机会的成本。相对于显性成本（explicit cost）而言，指厂商自己所拥有的且被用于该企业生产过程中的那些生产要素的总价格。　　企业生产的隐成本是指厂商本身自己拥有的且被用于该企业生产过程的那些生产要素的总价格。例如，为了进行生产，一个厂商除了雇佣一定数量的工人、从银行取得一定数量的贷款和租用一定数量的土地之外（这些均属于显成本支出），还动用了自己的资金和土地，并亲自管理企业。

5，如何建立企业管理平台

一个企业的运营仅仅有硬件是远远不够的，就好像我们的电脑，如果给你一台没有任何软件的电脑，你得到的仅仅是一个显示屏功能的放映设备，即使连简单的打字也必需是在WINDOWS软件的基础上才可能实现。对于一个企业来说，管理如同企业的软件，如果缺少管理这个软件支持，企业便寸步难行。营销，是一个企业经营环节中最为复杂的一个关键步骤，不仅如此，营销也是企业对应接口最为复杂的单元！因此，营销系统对于管理平台需求就更加迫切。从系统营销角度看，企业营销系统主要包括四个比较核心的管理板块，即营销计划管理系统，营销组织管理系统，营销控制管理系统，营销信息管理系统。营销四大管理系统既相互独立，又相互链接。深刻地理解与积极建立简洁明了的四大营销管理系统，可以最大限度地发挥企业营销系统效率，最大限度地提升企业经济效益。关于营销计划管理系统。如果说当我们的企业规模很小，凭借经验主义思想，我们还可以做到心中有数，随时调整。但是，当我们的市场规模达到一个亿以上的时候，可能我们的直觉思维就会存在很大问题，我们的市场半径增加了，我们的人力资源复杂了，我们的市场投入庞大了，我们的资源配置科学了。在这样的情况下，我们就需要通过建立管理平台实现对市场的控制。而未雨绸缪，计划管理就可以做到市场活动的稳定性与条理性。营销计划管理系统主要包括：首先，是整个企业年度销售计划，分解到各个层级各个人头上的销售目标计划，企业年度销售目标，各办事处年度销售目标，各业务人员年度销售目标，各月度各单元销售目标，各产品销售计划等等，这些数据应该是建立在科学预测基础之上，而不是简单的拍脑袋；其次，是市场部相关计划，包括品牌建设计划、年度市场推广计划、阶段性应变计划，以及围绕这些计划的相应市场物料准备、围绕这些计划相应的媒介计划、财务费用预算等；第三，模拟经济核算体系建立，主要是通过销售计划与市场推广计划，以及销售系统成本预算，给出可能的利润目标，根据利润目标进行计划系统的管理，保证市场资源发挥最大的效应。第四，围绕营销计划建立起的相应的物流计划。营销计划管理系统缜密程度深刻的影响企业营销效率。很多企业觉得自己的营销系统比较乱，最主要的原因就是缺少准确科学的计划！同时，营销计划一旦制定出来了，除非营销策略发生重大变化，一般情况下，营销系统必须严格按照计划去执行，要建立起营销计划执行的常设机构，通过营销计划贯彻执行，体现出营销活动的严密性、系统性以及条理性。关于营销组织系统管理。营销组织系统是一项设计营销战略的管理系统，建立什么样的营销系统，就意味着我们选择了相应的市场运作方式。在中国市场，目前的营销组织系统主要有两种模式，一种是中央集权式组织结构，主要是权利高度集中在管理高层，其余部分主要是营销执行。一般情况下，建立了营销中心，或者是营销公司，采取金字塔结构的组织体系，都属于典型的中央集权式组织系统。由于中国市场职业经理人队伍还不是十分成熟，国内比较多的企业会选择中央集权模式，通过中央集权实现对营销系统的严密控制。中央集权优点是可以在全国市场形成比较一致的策略执行标准，有利于消除营销系统的政出多门的弊端。但是，中央集权式管理需要决策者始终在营销总监岗位上，而很多时候，由于老板自己直接管理营销中心，导致老板将企业战略以及其他职能交叉在一起，以至于形成名义上是老板管理营销，实际上是老板始终处于一些繁琐的形成性事务中，导致营销管理高层实质性缺失，营销决策效率大幅度降低。另外一种是地方分权式组织架构。很多企业对于营销系统管理缺乏系统的方法，索性采取了比较简单的方法，充分授权，公司董事会或者是老板本人只看结果，不看过程。国内很多比较小型的企业都会采取这样的方式去操作市场。很多比较大型的企业还会选择一种方式，就是事业部制，通过建立事业部形成独立的分权管理体系。分权管理体系对于规模不是很大的企业不是很适应，但是对规模很大的企业，实施事业部有利于建立起比较清晰的责任目标管理体系。如蒙牛乳业事业部制、液态奶事业部、奶粉事业部、冰淇淋事业部等，很多白酒企业也开始建立起以品牌为基础的事业部制管理系统。营销组织管理系统不同企业、不同人力资源结构、不同市场区域、不同盈利模式差异化很大，即使在同样一个企业，由于时间与空间不同，组织管理系统也会有很大的差别。因此，营销组织管理系统需要根据企业现状进行独身定做，简单的复制一种组织管理系统都必然会产生组织不协调问题。很多营销总监在进入到一个新的营销系统的时候喜欢直接将自己过去的营销组织管理体系复制到新的企业，往往会出现在过去企业有效的模式在新的企业却面临着很多现实的问题。就好像，我们在浙江娃哈哈集团，几乎没有副总这样的职级，但这丝毫不影响娃哈哈强大的市场反应力与市场执行力；农夫山泉采取高度的中央集权也可以创造出一个杰出的快速消费品企业。因此，营销组织管理系统理论非常多，但实际运用却是千差万别。

补充成功打造企业管理平台（下）关于营销控制管理系统。营销控制管理系统涉及到三个层面的具体内容，其一是营销组织系统中的岗位职责，其目的是界定每一个岗位、每一个员工个体的具体工作职责；其二是面对市场问题出台相关政策规定，主要是将市场中常规性问题通过制度性文件加以约束，形成比较系统的市场管理与控制文件；其三是科学合理规范的流程。由于市场控制与管理涉及到很多接口，需要我们设计很多简洁明了、反应快捷的流程，尽可能提升系统运作效率。关于岗位职责的制定。现有的专业书籍和相关文件已十分丰富，只要将这些文件与实际结合，就很容易形成属于企业自身的岗位职责。而且，相同类型的企业都存在岗位职责雷同的情形。但是，有一个问题是，很多制定岗位职责的管理者对单一岗位工作职责描述过于复杂，使得部分岗位成为一种万金油，什么都可以做，而实际上是什么都做不好。因此，作为管理者，在制定岗位职责时，应该明白岗位职责越聚焦，则意味着我们对这个岗位理解越深刻；相反，将岗位职责制定得大而全，可能就意味着这个岗位对企业的贡献可能很小！关于市场问题管理文件。实际上，任何一种消费品在上市以及常规市场营销中都可能面临着一些通用的问题。假如我们对这些市场通用问题有比较系统的认知，并且能够提前颁布一些管理文件，不仅可以降低由于市场的不可知造成的损失，而且可以起到有效遏制市场恶性事件发生、降低市场操作风险的功能。一般情况下，快速消费品市场问题管理文件都有二十几份，主要针对售后、产品展示、价格管理、窜货等等。管理流程是管理控制系统十分重要的环节，也是提高企业管理效率十分重要的环节。对于一般的快速消费品来说，如果深入细分，我们会发现流程节点有上百个，如果每个节点节约一分钟时间，长年累月节约下来的时间成本将非常可观。不仅如此，流程节点设计的科学合理往往可以降低沟通成本，从而实现直通车服务，对企业建立核心的竞争能力也将产生深远影响。也正是基于这些原因，很多管理咨询公司或者企业高级管理层，对营销中的流程管理都十分重视。营销控制管理系统建立是保证企业执行力的基础，很多企业在执行环节出现这样那样的问题，绝大部分都是由于控制管理系统出现了问题，导致人浮于事、官僚风气盛行。随着近几年大量企业引入管理咨询公司，很多公司出台了一系列管理条文，而公司在执行这些制度的时候存在特区，导致这些制度名存实亡！很多公司都存在这样的问题，制度在执行过程中成为了两张皮，出现了大量的盲区，导致各个层级都在对制度执行打折扣，最后，形成制度很完整、执行却很差的结果。关于营销信息管理系统。随着市场竞争越来越激烈，营销信息管理成为企业高层必须关注的焦点。营销信息管理分为自身核心营销信息管理与市场以及竞争对手信息进行系统收集，整体分析。对于企业来说，必要的信息保密与竞争对手信息收集均十分重要。在很多比较大的企业，企业核心营销信息采取密级管理方法，就是根据营销信息对企业营销战略影响程度设置密级，并且根据营销人员的岗位职级划分阅读档次。比如，很多企业财务营销信息，一般都仅仅是在营销总监这个层级才可以接触到；一般年度营销总体战略，也只有大区一级经理人才可以阅读到；阶段性市场促销信息一般是到活动准备执行前的一个月才会进行系统解读。企业营销信息的管理还需要对一般工作人员进行教育，防止一般工作人员由于工作上的粗心导致信息泄漏。相对于企业自身营销信息的保密，对于市场信息与竞争对手信息的收集就需要做到无孔不入。一个成熟的营销总监，一般都会跟自己相关的行业保持着密切的联系，必须有相当数量的商业渠道资源获得竞争性市场情报。很多老牌的营销总监已经可以做到对竞争对手信息随时掌握的地步。特别是随着中国市场国际化程度越来越高，商业信息之间的情报站竞争也愈演愈烈。很多本土的快速消费品企业经常受到跨国公司的直接攻击，最主要的原因就是跨国公司在本土消费品企业安插了大量的商业间谍，导致本土企业竞争信息不断泄漏。打造管理平台绝对不是一朝一夕的事情，实际上，要形成一种比较成熟的管理模式，或者形成比较和谐的管理平台，确实需要很长时间的磨合与摸索！世界上，杰出的消费品公司都有自己独特的管理模式，如通用电器、丰田汽车、联合利华、宝洁等全球著名的公司都有自己独特的管理模式，这种管理模式经常被别人复制。中国企业由于深受东方文化影响，实际上形成的大多是权谋式的管理模式，这种管理模式对中国企业全球化发展有许多负面的影响。因此，中国企业在打造自己的管理平台时，要具备取舍的勇气与智慧

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