新零售下供应链成本控制的难点是，采购成本控制执行的难点

1，采购成本控制执行的难点

采购成本控制的难点 1、采购时间很难确定（如：供料时间紧，没有足够的时间进行询价、比价控制成本）；2、采购方法很难控制（如：由于领导的干预等，不能按正常采购程序控制成本）；3、采购手段很难掌握（如：市场变化较大，不能抓住最合理价格进行采购控制成本）；4、验收及时准确很难做到（如：着急用料，或没有专业人员，不能按正常程序对物料进行有效验收控制成本）；5、付款方式很难保证（如：采购资金没有保证，没有办法与供应商进行有效的讨价还价）等。如果做好这些工作，会对采购降成本起到明显的效果。

采购成本控制执行的难点

2，如何有效地控制供应链成本

供应链在现代管理科学里，被作为一门专门的科学，加以研究。终于成就了世界发展的又一新科学的门类：物流学。在物流学里，有效控制供应链成本，成为科学统筹、合理布局、综合科研、高效配给、严谨工作的综合团队的最佳配合的完美衔接和对接的链条样的一环扣一环的紧密连贯的高效优势流转的结合了物品和流通的新边缘科学和交集科学独立成立的科学方向。

充分利用信息，尽量压低库存成本，保证物流的顺畅。

优化物流的成本控制，优化仓储的成品周转率，优化原材料物料的采购成本等等

如何有效地控制供应链成本

3，进军新零售该如何减少物流的成本

零售终端的社区化和就近消费原则，对物流配送系统提出了更高要求。在品质优先的前提下，还要兼顾效率并控制成本。360电商云用互联网手段，“用IT去做供应链交付末端的标准化产品整合服务。”建立了“订单多点配”的标准，货主一站式把订单需求上传“360电商云的云端”后，系统会保证整个配送过程高质高量的完成，整体可以为客户节省10%-15%的成本。同时， oms系统和wms系统也是360电商云给客户提供的操作系统。将会把非常复杂、个性化的承配需求转化为一个标准，精确的帮助客户实现全程自动化、标准化、智能化的管控。

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进军新零售该如何减少物流的成本

4，如何管理和降低供应链中的库存成本

供应链整体运作成本的最小化是供应链成本控制的最终目标。鉴于供应链库存成本占供应链总成本的比例多达30%，有效地管理供应链中节点企业的库存具有非常重要的意义。因此计划和协调管理供应链中的库存就成为最小化库存成本的重要手段。一、现有供应链中库存，理的四种模式根据供应链中库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式： (一)传统库存管理模式在这种库存管理模式下，供应链上各节点企业的库存管理是割裂的、各自为政的。供应链上的每一个节点，企业都拥有自己的库存并各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略和库存管理模式，而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。各个节点企业确定库存持有最的依据仅仅是其下游企业的订货单，各个企业之间并无沟通协调机制，仅根据订单来决策库存的持有量，信息的获取渠道狭小且不充分。各个节点企业都为实现本企业库存管理最优而努力，因此很容易产生牛鞭效应.使需求变异扩大，造成企业成本的增加。 (二)供应商管理库存模式供应商管理库存模式是一种供应商和其下游节点企业之间在充分沟通协调的基础上具有合作性的库存管理策略。首先供应链上各节点企业要达成一个共同的协议框架。这个协议框架对合作双方来说库存管理成本都是最低的，在这个协议下将库存的管理权和控制权交给供应商。这个共同协议是双方合作的基础，而变化的内外部环境会导致共同协议出现这样或那样的不足和问题，因此这个共同协议要被经常监督和修正。以使它不断适应新的变化的环境。共同协议的执行要被严格的监督，再完善科学的协议没有认真的执行，双方的合作都将无法进行下去。供应商管理库存模式是一种代理决策模式，其基础是整条供应链协商合作，最终目标是合作双方都获得最低库存管理成本。供应商管理库存模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理模式。 (三)联合库存管理模式联合库存管理模式是一种在供应商管理库存模式的基础上发展而来的新型库存管理模式，它改变了供应商库存管理模式下供应商握有库存管理权的情况，平衡了上游企业和下游企业的权利责任，共担了风险。联合库存管理模式体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。联合库存管理强调的是供应链中各个节点企业同时参与，共同制定库存计划和策略，使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。 (四)协同式供应链库存管理模式协同式供应链库存管理模式是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在联合库存管理模式和供应商管理库存模式的最佳分级实践基础之上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，

精益物流究竟如何降低库存？天行健咨询认为：首先，从整个供应链人手，降低供应链中的库存。一个企业要想正常运作，所需物料必须全面到位，哪怕只有一个小小的螺丝缺货。生产线照样不能正常运作。依照这个观念来考量第三方物流的仓库，是不是所有产品全部按照需求量配比好。反之，不能达成有效配比的库存就是无效库存。按照这个观点，仓库中的库存恐怕有60％属于无效库存，虽然表面上不占用企业的资金，但占用了供应商的资金，最终也会转嫁给企业。这个问题虽然棘手，但只要利用集载和配载的方式就可以有效解决。集载是指把相关或相近的产品集中起来，统一配送，这其中的规模效益是物流公司赖以生存的根本。配载就是根据需求把产品匹配，成组分配送。【天行健咨询】例如，福建某福建某桥箱公司作为车桥总成生产企业，所需零部件大约1000多种，共有100多家供应商，涉及全国各地。将供应商按照区域划分为东北、华东、西北、山东等几个大区，每个大区设一个物流集货中心，负责收集本区域的供应商产品，集中对福建某桥箱公司进行配送。利用同等资源统一调度，实现多频次送货，降低物流链中的单次送货批量，从而有效降低库存资金占用。在了解车桥生产厂的工艺需求之后，物流集货中心可以调度本区域的供应商，按照量份需求的比例进行配载，如一根成品车桥需要1套齿轮、2个齿圈、2个太阳轮、10个行星轮、2个轮边、2个轮毂，可以根据自己的车辆装配来确定每次搭配的产品。如根据测算，100根成品桥所需的产品正好可以装满一个集装箱，就以100辆份为基准进行包装配送，并根据生产需求确定发车频次。这种配载方式只要有车到达，就可以确保该公司100根桥的生产，有效避免了资源不匹配带来的无效库存。同时，还可以实现供应链中工位器具的统一，降低交接难度，有利于提高物流周转速度。目前，福建某桥箱公司仅针对第三方物流配送生产线这个环节进行了实验，就成功解决了送货车辆扎堆、生产现场拥堵的现象。另外，第三方物流原来的送货方式属于集中配送，按照产品种类一次性送齐，因此，常常出现产品堆满现场，却由于缺少一两种零部件无法开线的情况。针对这种现象，该公司进行了专项整治。首先将产品根据体积及重要程度分为abc三类，a类产品多批量、小批次投入，b类产品分班次、分线投入，c类产品按照整包装一次性投入，按需取用。并把每种产品整理汇总，列出需求表，如表1所示。根据列表需求，结合第三方物流车辆的长宽及载重情况，以及工位器具形状、大小、容量，给第三方物流车辆作了配载，确保车辆到达后可以满足。根据生产需求。同时，通过配载也减少了一次性到货的总数量，降低了物流车辆使用总量，卸货接收区的产品库存也由原来的一个班降低到半个班，有效改善了卸货区拥挤的现象。目前，该公司正在着手从供应商开始改善包装，为供应链配载作必要准备。

5，零售业如何提高供应链管理

供应链管理步入微利时代的零售业，要想提高相对利润，降低成本，向供应链要利润已经成为业内共识，因而受到广泛重视。统计数据显示，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%-30%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。对成本远远高于国际平均水平的国内零售业来说，提高供应链管理不啻为一个保持竞争力的最有效的选择。国内的零售业一直把沃尔玛奉为学习的楷模，人人都说，沃尔玛的成功是供应链的成功，沃尔玛高效的供应链体系也一直被国内企业追捧。但国内的零售业似乎很难效颦，从表象上看，拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担和愿意冒险尝试的。但是通过表象，我们可以看到，沃尔玛供应链管理的很多思路并不复杂，其中有许多都是我们可以借鉴的，同时也要结合我们自身的特点，选择适合自己的方式。与供应商合作去年炒得沸沸扬扬的国美“封杀”格力事件，再次验证了“渠道为王”的正确性，也反映了国内零售巨头与强势品牌供应商之间的紧张关系。零供双方的争斗无疑是利益的博弈，只有双方都有利润可赚，这种合作才能继续下去。就是沃尔玛也同样曾经因为低价遭到中小供应商的抵制，曾出现过沃尔玛一提出价格，对方马上拍屁股走人的事。但后来出现的新技术降低了成本，沃尔玛也采取了诸多措施，譬如把IT模板提供给供应商，以此提高效率使供应商有利润可赚，双方的矛盾才得以缓和。所以说是高效的物流系统保证了沃尔玛的“天天低价”。所以，作为零售终端，仅仅提高内部的供应链管理是远远不够的。现阶段企业的竞争已经不是单个企业间的竞争，而是与自己有协作关系的上下游企业共同组成的快速响应市场需求的供应链之间的竞争，任何一个节点出问题，供应链就不畅通，再高效的物流体系也会“掉链”。只有把这些企业都整合在一起，优化配置人、财、物等诸多因素，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，送到消费者手中，才能发挥出供应链的强大竞争力。对零售商来说，还要参与到供应商的生产计划和控制中去，搞好自己与供应商的信息共享交流，让供应商了解到自己的库存，帮助供应商降低物流成本。这一点，美国沃尔玛做的非常好。沃尔玛要求所有的供应商都能通过网络实时了解自己产品的销售情况，以便及时地按排生产计划，帮助供应商大大降低了库存水平。沃尔玛还通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。同时，让供应商通过网络实时地了解沃尔玛销售产品的成本构成，从而探求如何在生产中间降低成本。宝洁公司是最早加入这种合作关系的公司，所以，一般也把这种合作模式称为“宝洁—沃尔玛模式”。沃尔玛让宝洁自己来实现货价、库存管理，现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，甚至还成立了一个专门的部门负责和沃尔玛联系。同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求。在双方结算中实现了ETF转账结算，避免了支票的时滞和错误。通过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。通过这种合作关系，沃尔玛如今已经成为了宝洁最大的经销商，并且有效控制了库存和缺货，节省了大量费用，同时宝洁也优化了自己的管理。同样是沃尔玛，由于国内多数供应商的信息系统远远比不上沃尔玛的高效、先进，很难与沃尔玛模式相适应，沃尔玛的高效的物流系统的建立也需要一个过程，致使双方沟通不畅，国内沃尔玛时常出现缺货现象就不足为奇了。了解你的供应链在零售企业的供应链管理环节上，零售商、供应商和制造商，都是这一系列链条上的节点。零售商要想做好供应链，就要了解和管理供应链上每一环节的情况，通过专业的管理软件来完成对供应链信息的搜集和管理。供应链管理软件是将零售企业内部的一些信息，例如订货业务，退货业务，网上对账对单业务以及其他的与供应商，制造商等企业的交流信息，通过一个专业的网络平台工具来进行交互和管理，从而解决零售企业在信息交互单据传输方面的难点问题。有些公司非常清楚自己的供应链存在问题以及问题出在哪里，它们知道需要实现怎样的目标，便拥有稳健的计划，购买合适的产品，所以很快就能获得回报。但是大多数公司对自己的供应链并不了解，认为找一个灵验的解决方案，上马一个信息系统就可以解决所有的问题。没有找出问题的症结所在或者自以为找到问题的症结所在，实际效果自然是没什么改进。事实上没有哪个方案可以解决供应链的全部问题。所以物流IT系统的建立要从投资回报最有潜力的环节切入，要对企业本身现有的问题和缺陷做精心的分析，找出最需要改进的地方，而不是盲目地全面开花，仓促完成。没有战略和重点的全面IT系统化并不能带来全面的服务水平和服务利润的提高，还可能在投资和实施方面产生负面影响。物流IT系统的投资属于企业的长期战略投资，所以在设计和导入物流管理信息系统之前，企业必须制订相应的发展战略规划和合理的经营策略，比如明确的市场定位、（行业定位、产品定位或客户定位）服务定位（仓储服务、货运服务、货代服务、供应服务、分销服务或供应链整合）等，然后才能根据发展规划选择合适的系统。另外，很多国内企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业整体信息化程度不高的问题。一些企业在最初组建自己的供应链管理系统时，就面临着供应商信息化程度参差不齐、难以纳入统一的管理体系的困惑。一个比较理想的解决办法是：采用外包的供应链管理“平台”服务，将自己不擅长的IT专业技术、管理软件、服务器网络、维护升级等工作交给专业化的“平台”服务供应商去做。这样，零售企业和它们的所有供应商都能够更好地使用到同样的公共平台服务。对供应商的培训和技术支持等专业服务也可以完全交由专业化的“第三方”去做，这样可以为企业节省大量的人力和物力，使企业从繁琐的技术中解脱出来，专注于自身的业务发展。目前，这样的供应链管理“平台”服务供应商已经悄然在我国出现，并且已经得到了国内多家大型企业的高度评价。对我国零售企业来说，虽然提高供应链管理水平势在必行，但选择适合自己的方式才是最重要的。

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