如何做好费用管控，我是公司的主人翁如何管控费用

1，我是公司的主人翁如何管控费用

作为一名财务人员,严格按照公司的财务管理制度做好进出帐,一般都没什么事了,遇到有疑问的就去请教老板

我是公司的主人翁如何管控费用

2，大家说一下如何进行费用控制

切合实际、加强管理、制定方案、严格控制

请问一下给客户的返利，这个也是在费用里面入账吗？

补充一点，费用的控制需要做好审核工作，用审核费用来发现管理中存在的问题

你们医药行业可能要侧重一下销售业务费用的管理，业务员提成要控制好。

大家说一下如何进行费用控制

3，如何才能较好的控制企业费用支出

工业企业怎么说呢，我认为工业企业的支出，可以这样管理. 1.控制原材料采购流程，避免采购过程中出现因为采购人员的人为因素出现的原料或设备本身的成本提高。 2.明确责任，各部门的费用支出需要财务大宗拨款的，提出书面申请，一式三份，申报老总签字。（数额，根据企业本身制定） 3.适当使用相应设备，控制诸如电话等设备的使用。 4.财务部门应当建立相应的费用管理明细账目，使费用支出做到心中有数。暂时能想到这么多，希望对你有所帮助.

如何才能较好的控制企业费用支出

4，关于费用控制的方法

公司应该有个标准，或者预算控制．

成本是企业为生产产品、提供劳务而发生的各种经济资源的耗费。生产经营过程同时也是资产的耗费过程。例如，为生产产品需要耗费材料、磨损固定资产、用现金向职土支付工资等职工薪酬。材料、固定资产和现金都是企业的资产。这些资产的耗费，在企业内部表现为由一种资产转变为另一种资产，是资产内部的相互转变，不会导致企业所有者权益的减少，不是经济利益流出企业，因此不是企业的费用。成本控制方法是指完成成本控制任务和达到成本控制目的的手段。铂略linked-f 高级顾问于越说道：财务部是公司的数据中心，成本分析人员的专业技能是了解每项成本数据的取得是否准确，分摊是否合理，从而向管理层提交真实可信的分析结果。对于成本控制方法，是多种多样的，不同的阶段，不同的问题，所采用的方法就不一样，即使同一个阶段，对于不同的控制对象，或出于不同的管理要求，其控制方法也不尽相同。

5，如何做好费用管控

费用控制，对于分子公司来说，好像就是集团总部想对费用控制的更死，管得更严。其实并非如此，一方面管理出效益，另一方作为集团总部来说，需要探讨适合的费用控制模式，以达到在管理费用成本和费用控制的效果之间达到平衡。　　模式一：总量控制、自由安排　　年初集团总部下达收入预算目标和利润预算目标，分子公司根据收入目标、利润目标进行控制成本、费用。对于集团总部来说，优点是只控制成本、费用总额，操作简单；对于分子公司来说，权力下放，有利于充分发挥分子公司生产经营的积极性。　　同时，集团总部对于成本费用的控制过于粗放，对分子公司的生产经营情况不了解，可能会失控，或者分子公司的叛逃，感觉集团总部对其来说纯粹是一个二传手的统计功能。成本费用只控制总额，未能随业务量变化而变化，缺乏弹性，有时候还会造成实际发展情况与之严重脱节，但还是依据历史的总额控制，未免会产生很大的矛盾。　　在计算上，集团总部根据收入和利润目标倒推成本费用，对利润目标制定的要求较高，要求有合理的利润目标制定的方法，并且要求分子公司在利润目标上与集团总部达成一致。　　模式二：逐项控制、分项审核　　分子公司向集团总部上报各种计划，如出差计划、办公用品计划、市场推广计划等，相应形成各项预算，集团总部逐项控制，分项审核。对于集团总部来说，按照费用项目逐项进行控制，可以对分子公司的管理活动进行源头控制，可以对下属分子公司的控制较为深入、细致，控制力度大。　　但与此同时操作成本高，要求集团总部对子公司的计划和活动了解具体、深入，如果管不到位，瞎指挥，就会收到下属公司的严重鄙视，届时就脸面扫地，对于下一步的控制和审核留下阴影，另外对下属公司控制过于严格，容易影响下属企业的积极性。　　模式三：分类管理、分类控制　　分类管理、分类控制将费用分为变动和固定两大类分别设定方法进行控制。在应用实践中，一般将预算中的变动部分认定为能给收入带来直接影响的要素，如广告费，宣传，直接带来订单，对应相应的费用预算也直接与销售收入或者利润间接的对接，如广告费用可以是销售收入的15%，请客吃饭的招待费可以是销售收入的2%等。固定部分就是指不能直接为销售收入带来利益的，可以说，即使没有销售收入，这个固定费用也是要花掉的。　　对于下属企业发生的非正常支出应于发生时报总部进行审批。按照费用与收入的关系，将费用分为变动与固定两部分进行控制，实现了费用控制的弹性化，费用控制不会过于粗放。对于固定部分，参照历史数据，包含既定的不合理性。如果企业的规模发生重大变化，企业的组织机构和人员都发生变化，原先属于“固定”部分的费用也不再“固定”，也将发生重大变化。　　模式四：行业细分、比例核定　　按照费用总额占收入（或者利润）的一定百分比来核定管理费用。按照不同的行业分别确定费用占收入（或者利润）的比重。也可以将不同的行业分成几大类，进行管理。参考值可以为历史数据、行业先进数据或行业平均数。若历史数据与行业数据相差较大，每年在历史基础上上浮或下降几个百分点，逐步达到目标。也可以根据自我情况，重新设计一套，适应发展。　　比例核定操作简单，成本较低，按照收入（或者利润）确定费用，符合成本效益原则。此种方法比较适合成熟、稳定阶段企业；但对于企业处于初创或衰退期，比例是不固定的，核定周期较短，运用起来就麻烦。　　模式五：打包模式、核定利润　　相当于将企业承包给你经营管理者，预算不预算关系不大，但是你要上交利润。你自己是纯粹的利润中心，与集团总部挂钩不大，只要到年终奖利润上交了就ok了。或者你做好预算之后，在集团总部进行备案，也就是备备而已。平时拥有绝对的资金自由支配。充分调动下属公司的积极性，但犯错误的概率也是直线上升。

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