1，该怎样应对价格战

。。。你这不同牌子价格战还不算死，做淘宝那种仿来仿去的杂牌打价格战才死，做淘宝就是搞的跑量玩的爆款，做的人都懂这是必然的，不打爆没利润这句话我说得是100%，必须打爆必须跑量，价格战所有熟练的买家都能找到更便宜的，不熟练是不会玩关键词，口气很直接也很绝对了这段话感受后有货源你就可以是王

该怎样应对价格战

2，怎样面对竞争激烈的价格战

大家都是 为了生存抢生意才打价格战,在商场上一位的打加价格战,也是一种形式,也是以强胜弱的一种,如果是少量的,到还可以商量解决,但如是一个大市场你就难办点,这时最好的方法也就先自保,或走中间线.不能急于求利,因为比来比去终会有底的,有人说过,冬天到了,春天还会远吗
打！！撑起老本打！或者说服大家成立一个协会，大家商量，找一个底线，不要昏天黑地打得大家都亏。
价格战随时随地都会有的，只是看你如何把握你的优势了！而不会被你的同行拖入深渊！

怎样面对竞争激烈的价格战

3，怎么应对恶性竞争中的价格战

竞争对手不计成本最多是一时的营销策略，不可能持久的。你要相信商家做生意都是为了赢利，怎么会不计成本呢？赔本赚吆喝的买卖没有人能一直做下去。这只是他们攻城掠地的一时之做所以你现在做的只有巩固和你客户的客情关系以待今后竞争对手做价格调整的时候的工作好开展如果市场行情处于价格下滑的态势要建议公司老总重新定位自己的价格体系了还有，决定交易的不仅仅是价格还有品牌效应、服务、质量、结款方式、促销及变相促销、销售人员的素质、产品定位、广告支持等等面对竞争对手的价格攻势我们不妨从其他地方下手切记，想要成功，绝不能在对手的游戏规则下和对手竞争，要掌握竞争的主动权才能克敌制胜。
首先当然是产品质量的保证，找出产品的优势做强势宣传，其次，加强渠道服务工作，把服务做上去，增加感情成本的投入，第三，让利是不可少了，如果对方先采取了这样的战略，那么请把让利对像转向消费者从终端阻击对手，让二批知道吃下他的活动货是一个错。第四，加强品牌宣传，现在所谓的恶性竞争，力度不会超过百分之十，那么，借此机会，通过适合的传播媒体，加强品牌宣传，总的来讲，告诉所有人，便宜无好货，好货不便宜。
考虑战略联盟啊！有钱大家一起赚啊！只要不恶意提高价格还是很不错的选择，要让对方知道恶性竞争的不良反映

怎么应对恶性竞争中的价格战

4，如何应对价格战

原发布者:amylee898如何应付竞争对手的价格调整在产品高度同质的市场，企业只能随竞争对手降价，除此之外别无选择。在非同质市场上，企业对于竞争对手的价格调整可以作出多种反应方式。一般情况下，在企业对竞争对手的调价行为作出多种反应之前，必须考虑下列问题：（1）竞争对手实施调价的目的何在？是为了向自己夺取市场，还是要利用其过剩的生产能力来降低其成本。（2）竞争对手的调价行为属于长期的还是暂时性的？（3）如果本企业不对竞争对手的调价行为作出反应，是否会对本企业的市场占有率和利润产生影响，其它同行是否会作出反应？（4）如果本企业对竞争对手的调价行为作出某种反应，是否会对竞争对手和其他同行企业产生某种连锁反应？富士公司攻击柯达公司时，毕克公司在攻击吉列公司时，大都是用价格作为武器的。在当今世界的计算机行业中，IBM公司的产品正在受到来自日本和韩国公司的挑战，后者的产品在很多地方可与前者相媲美，而且产品的价格相对较低，因而IBM公司的市场占有度正在受到威胁。因此，对于领导者来说，可在下面几种应战对策中进行选择：一、维持原价作为市场领导者，企业之所以考虑采用维持原价的方式，原因在于：第一，如果降价，损失部分利润是必然的；第二，维持原价会使市场占有率受到损失，但不会太多：第三，维持原价可以为企业赢得时间组织反击。但这种做法有时会失效，因为随着竞争对手销售量的增加，会引发市场营销信心方面此消彼
如何应对价格战面对竞争对手挑起的价格战，不能简单的以牙还牙，陷入价格大战的泥泞之中，山人认为应当至少进行4C分析——客户（Customer）、互补者（Contributor）、竞争者（Competitor）以及自己（Company）——之后才能决定我们的相应举措：可能采取非价格手段还击，也可以运用价格手段还击。 如果我们决定采用非价格手段，那么，我们首先可以选用质量竞争方式。质量竞争是指通过增添新功能或开发新增值服务项目，或通过强化对现有产品或服务特点的市场沟通，以增强产品质量或服务质量的差异化，从而削弱客户对价格的敏感度。例如，1997年金融危机时，东南亚经济不景气，豪华酒店为了吸引顾客入住只好纷纷加入价格战的行列。但是Ritz-Carlton酒店却选择了另一条路。酒店的总经理用音乐、鲜花和优惠券在飞机场迎接旅客；总经理还将他自己的手机号码登在报纸上以便人们可以直接向他订房；每位入住的客人都可以享受24小时的“技术管家”服务，包括修手提电脑和其它电器；入住超过5个晚上的客人将得到一个绣花枕套。当其他豪华酒店开始降价时，它们提供豪华设备的能力也开始下降，这意味着将不再有鲜花和纸巾，服务人员也将大大减少。而Ritz-Carlton酒店保持了它的价格，因而可以继续提供各种服务，而且在当时的情况下是以更低的成本提供这些服务的。更重要的是，它保住了自身在顾客中已有的高档形象，避免了对品牌价值的损害。此外，通过各种途径让你的对手知道你具有低成本，也可以有效地警告他们进行价格战将会有什么样的后果。例如德国电信就定期发布其运营效率指标，其远低于同一地区的其他运营商的变动成本结构起到了很好的威慑作用，使得竞争对手不敢在价格上做文章。 如果我们决定采用更为直接的价格手段还击，那也应当灵活处理，而不是简单的降价。第一，企业可以运用复合选择，如多方定价、按使用时间/地域定价、捆绑定价等等，只是为那些处于竞争威胁之下的细分市场而降价。例如，当年麦当劳在美国面临Taco Bell价格大战挑衅时，就是通过将单一的汉堡产品比较巧妙转化为午餐套餐比较，最终成功取胜。第二，企业可以用数量折扣或客户忠诚活动将自己隔离在全面价格战之外，只是对某些价格作出调整而避免全线降价，将减价限于自己脆弱的领域。这样可以将价格战控制在一定范围中，也可以减少价格战进入其它市场的机会。例如，家乐福等大型超市通过推出自身品牌（如“家乐福”牌日用品等）的产品，一方面满足了低价客户群的需求，另一方面保护原有的价格体系不受侵蚀，从而杜绝全线降价的局面。 第三，如果竞争对手的价格策略直接威胁到我们的重要客户资源时，我们就必须在价格上针锋相对、以牙还牙。在这种情况下，果断快速的降价反应要比慢慢地、逐步的让步要有利；因为快速的价格反应通常会给竞争者一个明确的信号：我们决心志在必得！

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