市场需求预测，市场需求预测及决策的关系

1，市场需求预测及决策的关系

删繁就简的说目前市场需求的是计算机类专业人才以及金融类专业的。

市场需求预测及决策的关系

2，未来市场需求什么

人才, 最普通的生产行业需求最大

人才

精英人才有创新意识的

未来市场需求什么

3，项目管理中产品市场需求预测的主要内容有什么

市场分析的主要内容有:(一)商品分类销售实际分析(二)地区类别市场动态分析(三)新产品市场销售分析(四)消费者购买类型销售分析(五)销售费用分析市场分析的主要任务是：分析预测全社会对项目产品的需求量；分析同类产品的市场供给量及竞争对手情况；初步确定生产规模；初步测算项目的经济效益。拓展资料：市场分析是对市场供需变化的各种因素及其动态、趋势的分析。市场分析的作用主要表现在两个方面：一、是企业正确制定营销战略的基础企业的营销战略决策只有建立在扎实的市场分析的基础上，只有在对影响需求的外部因素和影响企业购、产、销的内部因素充分了解和掌握以后，才能减少失误，提高决策的科学性和正确性，从而将经营风险降到最低限度。二、是实施营销战略计划的保证企业在实施营销战略计划的过程中，可以根据市场分析取得的最新信息资料，检验和判断企业的营销战略计划是否需要修改，如何修改以适应新出现的或企业事先未掌握的情况，从而保证营销战略计划的顺利实施。只有利用科学的方法去分析和研究市场，才能为企业的正确决策提供可靠的保障市场分析可以帮助企业解决重大的经营决策问题，比如说通过市场分析，企业可以知道自己在某个市场有无经营机会或是能否在另一个市场将已经获得的市场份额扩大。市场分析也可以帮助企业的销售经理对一些较小的问题做出决定，例如公司是否应该立即对价格进行适当的调整，以适应顾客在节日期间的消费行为；或是公司是否应该增加营业推广所发放的奖品，以加强促销工作的力度

项目管理中产品市场需求预测的主要内容有什么

4，市场预测的方法有哪些

市场预测主要是预测产品的需求与供给。由于市场供给的预测比较简单，一般通过对生产该产品工厂多的现有生产能力和拟建的生产能力进行统计即可计算出产品的供给。因此，一般来讲，市场预测主要指产品需求预测。市场预测方法一般分为定性预测和定量预测两大类。定性预测是根据掌握的信息资料，凭借专家个人和群体的经验、知识，运用一定的方法，对市场未来的趋势、规律、状态作出主观的判断和描述。定量预测是根据历史和现在的统计数据资料，选择或建立合适的数学模型，分析研究其发展变化的规律并对未来作出预测。常见的有一元线性回归分析法、弹性系数法、消费系数法、移动平均法和指数平滑法。

楼主你问得很模糊，预测有两种：1、定量预测（有数据）2、定性预测（有专业人士的意见）定量预测：1、要有历史的数据，一般越多越好（数据要确保真实）。2、观察数据的散点图，看数据符合什么的规律。（一元一次线性、二次、幂函数····）3、选择方法，有平均移动法、加权移动法、一次指数法、时间序列法，其中要考虑趋势、季节、周期、突发等因素，还有很重要的回归法等等。4、分析这些数据你可以选择分析软件，比如 excel spss 等等。预测不是简单的主观意见，它是科学的研究，需要定量和定性结合，预测与现实结合，不断比较，不断修改自己的预测模型，这样才能得到很好的运用。如果以上的话你看不懂的话，那你就需要学习几门课程：经济统计学、spss教程、excel数据分析部分。

5，如何管理需求需求预测的三个简单规则

规则1：所有的预测都是错的，但有个预测要比没有强。在客户订单落地之前，从生产计划的角度讲，只有有了预测，MRP才能运作，驱动材料采购与生产。预测相当于宇宙第一推动力。没有预测，生产计划、供应计划就无从谈起，或者说至少没法系统地做。在一些公司，销售为保证预测的可靠性，迟迟不肯"在沙子里插个棍子"，给出个预测来，这事就拖着。一旦预测变得相当可靠，甚至变成了客户订单，录入系统了，但客户要求的交货日期也在跟前了，留给生产和采购的时间所剩无几。要打破这种僵局，除了给销售部门的责任机制外，关键是要制造宽松的氛围，产、供、销及早协作，理解预测的风险，鼓励承担精心计算过的风险，尽早设定预测。在这里，采购和运营不单是预测的接受者，而且也是预测的贡献者，因为他们最能理解预测带来的库存、产能投资风险。每一个预测都是机会与风险的平衡，这就注定预测不只是销售的事，因为销售熟悉机会，而熟悉风险的是生产运营和采购。这里特别强调的是严谨但非惩罚性。所有的预测都是错的。只要内部客户做了严谨的分析，配以最佳职业判断，做出的预测即使错了也不可“秋后算账”。营销当然知道早给预测的重要性。为什么不给呢？一个原因就是怕生产和采购“秋后算账”。秋后算账不能少，这是供应链前端（营销）和后端（生产、采购）的反馈机制；但是，秋后算账要分清楚情况：预测不准，是因为市场和客户本身难以预见，还是因为营销没有尽职。对于前者要宽容。这对促进跨职能协作和鼓励前端尽早拿出预测很重要。对新产品开发、新项目而言，预测更多地是定性的理解。例如新产品、新项目的概念一出来，采购要有足够的敏感，了解这是针对大众还是小众、全国还是地方市场。基于这种定性的理解，采购大致可估计对供应商的技术、产能要求，在选择供应商的时候加以考虑，支持好新产品开发，并为日后的量产打好基础。这里的误区是采购不了解大的方向与要求，没有做好供应商选择，或者供应商选择纯粹由设计部门做主，为日后各种问题埋下祸根，犯了"小采购"经常犯的错。规则2：预测需要多职能参与，每个部门都得各尽其责。这在规则1中也提到，意味着采购、运营、计划和产品部都得介入，在预测过程中做自己的贡献。放到公司与公司之间，就是所谓的CPFR（协同计划、预测和补货）。采购或许要问，这产品销售预测归销售管，跟我们做采购的有什么关系？其实大家都在同一条供应链上，采购应该与计划部门密切联系，跟踪公司的主要活动，促使早日生成预测计划。采购与运营往往觉得自己是预测的受害者，部分原因也是他们对自己的定位认识不清。他们只是被动地等预测，而没有意识到自己也是预测过程的一部分，至少应该盯紧计划，促使他们早日生成预测。其次就是从供应的角度判断、量化库存风险，供营销和计划参考，上面已经提过。另外，供应商往往接触多个客户和行业，对市场变化有独到的认知，例如他们可以从别的客户处感知市场在升温还是降温，从而预知下一步是出现短缺还是过剩。例如在2009年的元器件短缺前，很多供应商早就感受到了，而主机厂则没有。原因很简单：供应商在采买元器件，主机厂越来越少介入。这个信息，如果及早反映到主机厂的话，主机厂可以适当建立库存、增加采购前置期等，以便积极应对。而这类信息传入主机厂的主要渠道就是采购。要明白计划是在平衡预测需求和供给，如果供给情况可能有变，是采购的责任提前告知计划。等交期到了或者快到了，采购才知道这货没法按时拿到，那太晚了，又成了"小采购"。这里还需要说明的是，多职能参与并不意味着没有单一责任人。在很多公司，预测的责任机制不很明确（或许这部分解释了这些公司为什么运营地不够理想）。这种情况下，最简单的就是责任倒逼：采购/生产/运营向计划部门要预测，计划部门就成为直接责任人；计划向产品/销售要预测，产品或销售就成了直接责任人，依次类推。要避免的是计划说销售没有预测，所以啥也做不了，拖着，出了问题就往销售推；销售就怪市场、怪竞争对手和客户，结果就是不了了之。这是极端不负责任的做法，对不起我们拿的一份工资。销售看不起运营和采购，往往跟后者的这种不作为有关。而运营、采购之所以没出息，也在于他们在预测过程中没有履行自己的义务。用柯维《成功人士的七种**惯》里的说法，就是他们太dependent on（取决于）计划与销售，而没意识到自己也是解决方案的一部分，各部门都是interdependent（相互关联）的。这种采购还是典型的"小采购"心态。只履行管理供给的职责、不履行管理需求/预测的职责，采购永远摆脱不了"小采购"的帽子。规则3：预测不是一锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近。预测刚开始的时候都不准，需要不断循环预测，及时纳入新信息，修正预测。一个销售预测，从产生到采购、生产完工，变动是正常的。不正常的是没有循环预测机制，及时来修正预测。管理不善的公司往往忽视这点，对预测的修正频率不够，修正往往是拖到最后一刻做，而这时候采购的料已经在途，生产线上的半成品也快完工了，呆料、积压就不可避免了。缺乏循环预测机制，没有逐次“微变”的过程，一变就是巨变，供应链很难一下子消化，就成了问题，要么是短缺，要么是积压，都带来成本。计划、运营和采购的人经常诉苦，说最后一分钟的销售计划变动如何害苦了他们。我从来不相信这变动就是最后一分钟发生的。相反，这一定是个过程，销售人员一定在某个时候就知道大致有多大的可能会变动。他们不愿意主动说，因为有他们的顾虑；计划、运营的人主动问了没有？我管理全球计划团队多年，出现这样的问题，我问的第一个问题就是做销售的没说，那我们做计划没问？他没主动说，打他的板子；你没主动问，同样罪在不赦。

文章TAG：市场市场需求市场需求预测需求需求预测市场需求预测