商业五要素，商业具备的五大要素

1，商业具备的五大要素

目标客户的价值需求，产品或服务的价值载体，销售和沟通的价值传递，业务运作的价值创造，略控制活动的价值保护。

商业具备的五大要素

2，商业具备的五大要素

目标客户的价值需求，产品或服务的价值载体，销售和沟通的价值传递，业务运作的价值创造，略控制活动的价值保护

商业具备的五大要素

3，有没有供应商和合作伙伴指的是商业模式的哪种构成要素

重要伙伴商业模式的9大构成要素如下：（1）价值主张。即公司通过其产品和服务能向消费者提供何种价值。表现为：标准化/个性化的产品/服务/解决方案、宽/窄的产品范围。（2）客户细分。即公司经过市场划分后所瞄准的消费者群体。表现为：本地区/全国/国际、政府/企业/个体消费者、一般大众/多部门/细分市场。（3）分销渠道。描绘公司用来接触、将价值传递为目标客户的各种途径。表现为：直接/间接，单一/多渠道。（4）客户关系。阐明公司与其客户之间所建立的联系，主要是信息沟通反馈。表现为：交易型/关系型、直接关系/间接关系。（5）收入来源（或收益方式）。描述公司通过各种收入流来创造财务的途径。表现为：固定/灵活的价格、高/中/低利润率、高/中/低销售量、单一/多个/灵活渠道。（6）核心资源及能力。概述公司实施其商业模式所需要的资源和能力。表现为：技术/专利、品牌/成本/质量优势。（7）关键业务（或企业内部价值链）。描述业务流程的安排和资源的配置。表现为：标准化/柔性生产系统、强/弱的研发部门、高/低效供应链管理。（8）重要伙伴。即公司同其他公司为有效提供价值而形成的合作关系网络。表现为：上下游伙伴、竞争/互补关系、联盟/非联盟。（9）成本结构。即运用某一商业模式的货币描述。表现为：固定/流动成本比例、高/低经营杠杆。

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有没有供应商和合作伙伴指的是商业模式的哪种构成要素

4，商业保险的五大要素

商业保险的五大要素是保险标的、被保险人、投保人、保险人及可保风险。科学理论的方法所定义的风险、分险的性质、保险责任的具体内容等决定了商业保险的五大要素，通俗解释就是哪些可以保、哪些不能保、怎么进行保障赔付，一般商业保险的五大要素的具体范围都是由保险公司来定义。什么是商业保险商业保险是以盈利为目的的一种保险。商业保险是由投保人与保险公司签署保险合同，投保人一次性或定期缴纳保费，保险公司根据合同约定在投保人遭受人身或财产损失时承担赔偿责任，赔偿的金额会根据受损失的程度不同来决定。与商业保险相对的就是社会保险，社保保险一般是对投保人在退休后或出现疾病、伤残、失业、死亡等情况时提供赔偿以保障投保人正常的生活，是一种社会保障制度。

5，竞合的PARTS

商业博弈的5要素(参与者，Participators；附加值，Added values；规则，Rules；战术，Tactics；范围，Scope，简称PARTS)首先将商业博弈绘制成一幅可视化的图——价值链，利用价值链定义所有的参与者，分析与竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系，寻找合作与竞争的机会。在此基础上，改变构成商业博弈的5要素中的任何一个要素，形成多个不同的博弈，保证了“PARTS 不会失去任何机会”、“不断产生新战略”，并分析和比较各种博弈的结果，确定适应商业环境的合作竞争战略。通过实施，最终实现扩大商业机会和共同发展的战略目标。价值链的思想强调了企业经营活动中同时竞争与合作两种行为，两者的结合意味着一种动态的关系，而不是“竞争”和“合作”的两词单独的意思竞合理论的战略目标，是建立和保持与所有参与者的一种动态合作竞争关系，最终实现共赢局面。竞合理论提出了互补者 (Complementor)的新概念，认为商业博弈的参与者除了包括竞争者、供应商、顾客外，还有互补者。强调了博弈的参与者之间的相互依存、互惠互利的关系，“要创造价值，就要与顾客、供应商、雇员及其他人密切合作。这是开发新市场和扩大原有市场的途径”。因此，企业的生存与发展离不开其他组织的支持和合作，这是对经典竞争战略管理理论的完善和补充。竞合理论的战略制定过程，贯穿了博弈思想。战略要“从其他参与者的认知角度”来制定战略，克服了传统战略仅从企业本身的利益制定战略的弊端。同时，通过参与者、附加值、规则、战术和范围这5个杠杆对博弈行为和结果的作用分析，选择合适的战略，使企业战略更具有互动性、现实性和可行性。博弈思想是一种结合了合作与竞争思想的革命性战略思维，博弈的理论方法为网络竞争环境下企业战略管理研究提供了新的分析工具

6，如何让一个好的想法变成可以操作的商业模式

在实践中不断优化商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。就是怎样建立企业并从中赢利的一整套方法。将战略，策略，战术，即战力打包成怎样赢利的一整套方法，因此商业模式就是战略的应用工具。品牌是企业的有形的手，商业模式是企业无形的手。商业模式的核心就是资源的有效整合，其要点为：销售－运营－资本。(一)、商业模式的设计要素1.盈利2.自我保护3.能自启动4.可调整5.财务退出策略(二)、商业模式的执行：运作流程是：钱→物→钱→进入下一个循环。有一种观点认为，在企业已经非常重视商业模式创新的今天，决策层必须清醒的认识到，好的商业模式并不意味着最终的成功，这取决于它是否恰好拥有一个与之匹配的、能够驾驭它的创业家和创业家团队，创业家比商业模式更重要。这种观点只是说到点而没有考虑到面上。战略规划是解决企业发展问题，商业模式解决企业生存问题。美国超级亿万富豪：石油大王保罗盖蒂预测：在21世纪最有前途的商业模式应该具有以下几个特点：1.一定是拥有属于自己的生意，从事这项生意的每个人都是一个独立的生意人，而不是为他人打工。2.你的生意一定要提供具有广阔市场前景的产品和服务，而不是某种特殊产品，看起来有特色，但潜在市场很小。3.你要为你的产品和服务提供保障，这样一来，你的顾客才可能放心购买，而且还能重复购买。4.你所提供的产品和服务一定要强于你的竞争对手，要具有自己的核心竞争力。5.你一定要奖励那些作出贡献的人，遵循的是多劳多得的原则。6.你的生意的成功一定要建立在帮助他人成功的基础之上，是双赢甚至于是多赢的生意机制。(三)、商业模式应该遵循的要点：商业模式必须能盈利--几乎没有哪个生意第一天就盈利。问题时，需要多长时间才能盈利？把目标的盈利日期写下来。如果超过很久还没能盈利，或者想法解决问题.商业模式必须能自我保护--这些壁垒包括专利（其实并不象很多人以为得那么有用）、品牌、排他性的推销渠道协议、商业秘密（如可口可乐的配方），以及先行者的优势。商业模式必须能自启动--创业者最容易陷入的陷阱之一就是试图创造一种不能自启动的商业模式。商业模式必须可调整--依赖大量客户或合作伙伴的商业模式远没有可以随时调整的商业模式灵活。商业模式要有财务退出策略（不是必须）--如果你能创立起一摊生意然后把它卖掉或上市,你就能从你建立起的公司净值中套现.(四)、商业模式从经营的角度可分为销售模式－运营模式－资本模式，核心就是资源的有效整合。销售模式：指的是产品或服务的销售方式。运营模式：特指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式。这是商业模式的核心。这是商业模式的最基本体现。资本模式：主要指企业获得资本的方式以及资本运行的方式。这是商业模式的支撑体系。商业模式应该遵循的核心战略应该包括五个方面--以价值创新为灵魂，以占领客户为中心，以经济联盟为载体，以应变能力为关键，以信息网络为平台。1.以价值创新为灵魂---商业模式的灵魂在于价值创新。企业经营的核心是市场价值的实现，必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。所谓轻资产经营，是在资源有限的基础上科学配置各种资源，以最少投入的商业模式实现企业价值最大化。（1）注重虚拟（轻）资产经营--要求有效率的知识型员工组合成高度绩效的工作小组，整合顾客与供应商等企业资源，利用网络技术做有效的沟通和协调，提供有价值的生产和服务。轻资产经营的行为主体是企业价值链上的所有利益共同体，它包括企业的员工、企业的供应商、企业的客户等。轻资产经营不仅要有战略规划、流程优化，更重要的是要有一种与轻资产经营相适应的企业文化，用相应的激励措施保证轻资产经营创造最大的价值。（2）加强企业市值管理--必须尊重价值规律做好股票价格与价值的有效匹配。影响股票价格有两大因素：一是内因，即股票的内在价值；一是外因，即市场对股票内在价值的发现和认同。（3）构造企业价值网--随着竞争的不断加剧，企业联盟的建立和发展，今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，有多条价值链构造企业价值网。在价值网中，企业可将众多的合作商连在一起，通过有效的资源整合，构成快速、可靠、便利的系统，以适应不断变化的市场环境。（4）为广义的客户创造价值--顾客价值--能够为顾客提供一流的产品和服务，努力为顾客创造价值。股东价值--能够为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报。员工价值--能够为员工创造良好的成长和发展空间，让员工与企业的发展共同成长。社会价值--能够努力回报社会，为社会发展做出积极贡献。2.以占领客户为中心--商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。精心研究客户需求—实施大客户管理。实施客户互动管理。创造新的附加值。文化附加值服务附加值附件附加值3.以经济联盟为载体 --当今科技的高速发展和产品的日益复杂化，无论企业实力多么雄厚，单独控制所有产品和所有技术的时代已一去不复返。而传统的价值链中可挖掘的潜力已越来越少，向组织内部寻找有效的生产力提高的来源也越来越难。强化供应链管理。打造企业核心竞争力。外包非核心业务。4.以应变能力为关键 --如果说商业模式决定了企业的成败，应变能力则是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略，是竞争力的基础。时间是第一成本随需而变个性化定制5.以信息网络为平台--随着互联网的迅速崛起，全球经济网络化、数字化已成为时代主旋律，网络经济正以经济全球化为背景，以现代信息技术为手段，深刻地影响着人类经济和社会的发展。新的商业模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台，企业将无竞争力可言。构造虚拟经济的竞争力--比如以“虚拟＋现实”的商业模式，在网络时代首次实现了“真实生活”与“虚拟生活”的对接。加快企业商务电子化--传统企业管理只有与信息技术有机融合，通过企业商务电子化，强化物流、资金流、人员流及信息流的集成管理，推动企业全面的管理变革，才能不断提高运行效率和应变速度，为企业的发展带来新的增长空间。推动流程再造--信息技术的飞速发展，从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式，从而推动组织形式的巨大变革。商业模式创新的五条核心战略也是创新商业模式的指导原则和基本要求。

我国现有的知识产权范围里面，没有对商业模式的保护方法。即使在美国有所谓的商业模式专利的保护，在实施的过程中也是磕磕碰碰各种争议。靠法律和制度保护这条路直接给你断掉了。如果是创业的话，你应该找到更核心的竞争力，所谓的创新的商业模式不是一个idea在大脑里面就能变成钱的。是创新同时也是风险，更何况如果你不是所谓的“有钱人”，要把一个所谓全新的商业模式做出来，调研、团队、执行力、目标、调整、实施什么哪一点出问题都会让你死掉了。所以建议你还是先踏踏实实赚到你的这一桶金，再去考虑会不会有有钱人分你的钱的幻想吧。

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