价格控制方案怎么写，招标中如何对单项工程报价进行控制
来源：整理 编辑：问船数据网 2025-01-19 15:59:47
1，招标中如何对单项工程报价进行控制
如果工程所在地的政府文件明确规定不允许在施工现场搅拌混凝土，则均应该按照使用商品混凝土组价。如果政府文件没有要求，则按照招标文件的要求为准进行组价。如果招标文件中也没有要求，则编制招标控制价时按照现场搅拌混凝土进行组价；编制投标文件时，既可以按照商品混凝土组价，也可以按照现场搅拌混凝土组价。
2，施工阶段造价控制的主要内容有
主要内容：
（一）施工阶段造价控制的主要环节
施工阶段中造价控制的具体工作内容包括：付款控制、变更控制、价格审核、施工分包中的造价控制、竣工结算和竣工决算。
1、积极引进市场机制和竞争机制，确定工程承包单位，订立一个严密的合同是全面投资管理工作的基础。
2、加强对建安工程材料、设备价格的控制，是投资管理的有效办法。
3、加强工程项目管理，做好施工方案技术经济比较，严格控制工程变更，
投资管理的重要方面。
4、加强对工程合同、签证等工程档案管理，是投资管理的重要依据
5、加强预结算管理，定期进行中间核算，及时办理竣工结算，既是投资管理的内在要求，也是检验投资管理成效的重要手段。
3，如何有效控制建筑幕墙造价
近年来，建筑行业发展快速，竞争日益激烈，如何在新形势下提高自身的竞争力是建筑企业面临的重要挑战。建筑幕墙是招投标竞争比较激烈的项目之一，该项目的工程造价是通过总价包干或者单价包干的方式进行评估，缺乏客观性，很多建筑企业为了提高竞标的胜算而降低竞标价。这样的情况下，建筑企业只有严格控制工程造价才能避免经济损失。一个优秀的项目管理者应该建立完善的管理系统，在保证项目质量的前提下，提高工程项目的经济性。本文主要分析了控制建筑幕墙造价的重要性和控制造价的具体措施。1 控制建筑幕墙造价的重要性项目施工的造价控制就是在项目建设过程中，通过整合调整各项相关开支、物力资源以及人力资源，及时控制实际费用与工程预算出现的偏差，保证建设费用低于预算额度。控制建筑幕墙的造价就是把工程投入总费用限定在预算额度内。施工项目管理工作是伴随着施工进行的，一旦项目完成，项目管理工作也结束了。因此，在项目施工过程中，要时刻保证管理力度，控制项目造价，实现项目的经济效益。2 控制工程造价的步骤2.1 评估项目成本项目成本的评估是在工程招标阶段确定的，要分析招标案例，根据历史项目的资料文件确定可行的经验理论和计算模型推测和判断本次项目。建筑法规中指出，深化的项目设计分析必须由专业的生产组织完成，因此，竞标企业在招投标中需要绘制招标方案图，并依据本单位的情况评估项目成本。2.2 控制工程项目预算的造价竞标成功后，施工企业首先要确定幕墙施工的最终方案，并基于最终方案确定施工成本预算。项目管理人员在施工过程中要将施工成本预算作为一项指导性文件。一般情况下，建筑幕墙只是整个项目的一个分工程，不需要设置专门的幕墙预算人员，项目施工成本和幕墙施工方案同时生成，是控制施工造价的重要依据。2.3 控制项目施工的造价施工中的造价控制是控制造价的主要阶段，主要表现在对职责部门、分支工程、施工人员和生产小组等对象进行造价控制。务工、器械、材料等均是工程投入的主要组成元素，把这些因素纳入成本计划中，通过降低成本提高项目的经济效益。3 控制建筑幕墙造价的具体措施3.1 招投标策略分析工程项目的技术指标说明和投资报价是建筑幕墙招投标必不可少的两项材料，它们直接影响招投标的结果。其中，技术指标既要全面也要突出重点，它包括结构模式、石材分割、施工分析、材料选购、人员安排、立体效果等内容，不能随意套用其它项目的数据，应该根据项目本身突出重点，不可泛泛而谈。建筑幕墙的设计方案决定于施工单位的特点和业主的喜好，比如有的幕墙会在裙房设置一些铝材幕墙或石材幕墙，而有的喜欢整面墙都是石材幕墙。因此，不同的竞标项目设计标准不同，更符合业主要求的设计往往胜算更大。3.2 优化建筑幕墙的设计竞标成功后的设计方案优化关系到项目实施的质量，比如，某石材幕墙的深化设计就是针对已确定的方案进行详细设计，确定具体尺寸、复杂位置的详图和客观立体效果图，再根据石材的特性进行计算。项目所需的石材先根据最初的设计确定，再交由建设部门定夺。提交的资料要包括不同石材表面特征、硬度、颜色等特性，相同石材要标明各个厂家运输距离、供应能力、供应价格的分析结果。经过综合考虑再确定可以满足设计要求又具有经济性的材料。3.3 采购建筑幕墙材料的成本控制建筑幕墙成本中最主要的一部分是工程材料，随着生产力和生产技术的提高，这种比重会越来越大，所以控制建筑幕墙材料的成本对降低整个工程的造价有着莫大的意义。控制材料成本主要从以下三方面考虑：①采购材料要有规划，不仅要价格合理，同时还要保证材料质量符合设计要求，对多家企业进行比选之后再签订用材协定。②注意采购材料的时间和施工时间的相互配合。避免由于材料价格上调，导致材料紧张，延误工期。③已采购的材料要及时使用。堆积幕墙材料不仅会影响材料本身的质量，也会因为堆积不当造成材料损失，增大材料费用。3.4 建筑幕墙施工环节的控制由于幕墙是竖直结构，其整体结构的安全性能受项目的设计效果影响很大。实际中，施工质量是影响幕墙安全性能和实际效果的主要因素，是控制建筑幕墙成本的一个重要方面，也是施工队伍专业水平的体现。幕墙的施工过程是非公开的，一旦质量不合格要进行返工，会增加工程造价。施工人员要遵循施工方案，规范操作才能保证幕墙的质量，控制幕墙造价。选用专业水平较高的施工队伍不仅能保证工程质量，还能有效控制工程造价，可以带来更多的经济效益。
4，怎么写成本控制报告
一、成本控制的意义
1、成本控制是成本管理的重要手段
成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。
2、成本控制是推动改善企业经营管理的动力
企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。
3、成本控制是建立健全厂内经济责任制的重要条件
而厂内经济责任制文是实行成本控制的重要保证。实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。
我国企业成本管理的现状
因为生产资料价格的不断上涨，企业资产生产成本显著增加，而且很多企业的物流管理失控，能源的浪费比较严重，使产品成本损失增加。另外企业的生产设备和工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，生产过程中生产出大量次品、废品，造成的质量损失非常之大。另外成本核算不实，一方面的原因是是核算人员思想上不重视，另一方面为达到一些目的进行人为调节，企业看起来盈余而实际上却是亏损。由于承包经营责任制不够完善，企业讲利润，不讲成本，短期行为泛滥；企业领导任期有限，管理松弛，人员素质较差；财政、审计监督不力。企业管理者成本管理意识薄弱。因此，成本管理松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人。
传统成本管理存在的主要问题
成本管理范畴过窄
长期计划经济的影响，我国企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对供应与销售的环节却考虑不多，这种观念远远不能适应市场经济的要求。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从开始生产到获取利润，其成本不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿于产品生命周期的全部成本。因而，成本管理也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、产权成本、环境成本等等。
成本管理观念落后
在传统成本管理看来，节约成了降低成本的基本手段。而从现代成本管理的角度出发我们不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本的费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上的效益。在科学技术快速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，企业更多的应依靠技术的投入，从而产生出更大的收益，也即相对降低成本，从而提高成本效益。
现代成本管理的立足点
立足于长远的战略目标
现代成本管理的宗旨，是为了取得长期而持久的竞争优势，以便企业能长期地生存和发展，立足于长远的战略目标。传统的成本管理立足于短期的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。但以“成本优势”的标准衡量，企业应从长远利益出发雇佣年轻、文化程度高的员工，以获得较长时期的成本优势。
立足于总体发展战略
现代成本动因应是企业战略高度上的，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该向前延伸到目标的实现。随着社会经济的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。对处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说，应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。因此，现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制。
现代企业成本管理的实施，有利于改善和加强企业经营管理。作为一个完善的企业管理系统，现代成本管理是不可或缺的部分，如何正确引进和运用现代成本管理是我国企业管理中值得深思的问题。现代成本管理是经济和技术结合的管理。在现代企业管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。
现代成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，不受“成本控制即为成本降低，成本到一定程度即无法再降低”的传统思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。这种降低成本的思想表现为：一方面把降低成本的工作扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全厂全员式的降低成本格局，形成贯穿企业各部门的成本意识；另一方面将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、进行可行性研究起就注入成本思考，确立具有长期发展观的成本意识。成本效益理念可通俗地表述为“为了省钱而花钱”的思想，即为了未来的更多收益应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。比如引进新型设备可能导致一笔较大的支出，但是，在今后设备使用期间，因设备利用效率的提高而增加的产出加上设备维修费用降低的综合效益，可能抵补支出而有余.
5，浅议施工项目成本的控制的毕业论文该怎么写
浅谈建筑企业施工项目成本控制与管理摘 要:针对建筑企业施工项目成本管理的重要性,结合工程实践,就如何加强建筑企业施工项目成本控制与管理进行了深入探讨,并提出了具体的措施,以确保项目目标利润的实现,从而提高企业的经济效益和竞争力。关键词:建筑企业,施工项目,成本控制,管理建筑企业工程项目的成本管理是企业经济效益的保障,是企业实现目标利润的重要手段。加强项目成本管理,就必须增强项目成本控制意识,完善经济责任制,建立成本控制体系;加强企业各类经济合同管理;加强分包作业成本和人工费控制;加强物资采供和机械设备使用管理;加强质量、工期的管理和控制。下面结合多年的工作经验,对加强项目成本管理和控制谈一点认识。1 增强成本控制意识,完善项目运作体制和机制加强项目成本管理,首先要树立成本控制意识,要使努力降低项目成本成为每个员工的自觉行动。要做到这一点,就必须建立并完善项目运作体制和机制,具体体现在:1)管理好项目,确保目标利润的实现,可实行个人资产抵押;2)实行问责制,凡属于管理不善或个人私欲导致项目亏损的应及时调离岗位并追究责任。唯此,项目成本才能真正与经营者利益密切挂钩,才能促使其自觉、主动地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩,充分调动职工的积极性和创造性,形成全员参与管理的成本控制体系,从而实现项目目标利润。2 建立和完善成本控制体系,做好成本费用过程控制建筑企业的施工项目辐射全国各地,各项目的具体情况又不尽相同,因此,公司对项目成本管理控制往往难以到位。所以必须建立项目成本管理成本控制体系,在项目成本管理中,项目部要根据项目内部责任承包指标,按照内部承包价、税金及附加费、劳务分包成本、项目部必需的直接成本和所有项目间接费计划,制定科学合理的项目目标利润计划。从项目班子到管理人员都必须按照各自的职责去落实成本管理责任,知道自己在成本管理链条中的工作职责是什么,要达到怎样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善,同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高其业务素质和管理水平。3 加强经济合同管理,杜绝经济合同纠纷和效益损失合同包括分包合同、协作合同、劳务合同、采购合同、租赁合同等。项目在实施过程中要签订的各类经济合同,涉及面广,合同签约方的身份也很复杂,稍有不慎,就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本,合同管理主要把握以下几点:1)印章管理,落实专人保管,使用登记;2)实行经济合同归口管理,要建立合同审核会签制,重要的经济合同必须报经公司主管部门和领导审阅,所有合同均应建立台账,统一保管;3)尽可能使用统一格式合同文本,如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同等等,以确保合同条款的严密性和合法性,确保企业利益在经济和签约过程中不受损失。4 加强分包作业成本控制,劳资培训部和人工费的控制严格控制劳务工序分包作业成本,是控制项目成本的关键。随着企业经营规模的不断扩大,企业内部工程设备、劳动力等资源已供不应求。充分利用社会劳务等资源,已成为施工企业补充自有资源不足的必要途径。要通过招标的形式将有资质、高资质、能力强、设备新、经验足、报价合理的施工队伍吸纳进来,实行劳务工序分包。劳务工序分包价格确定要合理,甲乙双方做到诚信协作互利共赢。项目部一定要以公司确定的劳务工序分包指导价为基础,结合工程项目实际,按内部分包单价采取分部、分项倒算的办法反复进行测算分包单价标底。5 加强物资采供管理,确保项目运作畅通5.1 物资采购管理物资采购应根据施工技术部门提供的工程主要计划实行限额采购,大宗材料除由业主或甲方强制供应外,都应实行招标采购,特殊情况应至少选择三家以上的供应商进行质价比对采购,应严格控制单价、核实数量、确保质量。物资部门要随时掌握物资市场价格信息变动趋势。物资采购在满足质量要求的前提下,价格应严格控制在公司核定的参考价格指标之内,并提前预测不同时期的材料价差,及时做好备料库存。5.2 物资供给管理物资部门应根据项目月施工计划确定材料需要量,提前做好安排,防止材料供应和使用脱节。施工队领用材料时,领料人要办理领料手续,发料人要及时办理发料手续,并随时登记《大宗分类材料消耗登记表》,掌握用料数量变化;分包队伍调拨材料时,应做到:1)要根据施工进度和项目需要实行限额调拨,避免超额用料;2)要确保调拨价格不低于公司核定价格或实际采购价格;3)要及时完善调拨手续,并及时登记材料账目,及时报送项目财务部门,以便财务准确掌握材料成本发生情况;4)要对调拨料的使用情况进行跟踪监督,避免作业队超额用料和倒卖材料物资。5.3 物资核算和清查项目物资部门应根据收、发(领)、调拨单按月核算材料收支情况,编制《工程材料物资使用动态表》《工程材料物资消耗情况表》,核算材料物资的采购盈亏和供应盈亏以及料差、价差,出具分析材料,为项目与施工队的结算做好充分的准备资料。要对项目材料物资进行定期或不定期的抽查、盘点,防止材料物资在保管过程中的毁损和流失,确保材料物资的安全和完整。年终或项目结束时进行全面清查,做好工程余料的成本冲减和妥善处理。6 加强机械设备管理,提高设备利用率一般来说,施工机械设备包括租赁和自有机械设备两种,对自有施工设备:1)要有专人进行日常维修和保养,确保设备性能的完整和良好;2)要对机械设备操作人员进行任务定额承包,提高设备利用率。对租用的机械设备:1)要根据机械设备租赁市场价格信息选择价格适宜、成新率高的机械设备;2)要签订严格的租赁合同;3)要根据工程项目机械台班定额数量和工期进度安排确定租赁价格或机械设备进退场时间。项目富余机械设备对外出租时:1)要确保租赁价格不低于市场价;2)要确保租赁价款收回可靠;3)要根据机械设备的价值收取适当的租赁抵押金;4)签订严密的出租合同。7 加强质量成本的控制和管理质量成本的投入是很关键的,必须在项目经理的领导下建立质量进度控制体系,对影响质量和进度的因素进行分析和预测,处理好质量与进度的辩证关系,为企业创造社会价值的同时,减少企业机会成本的支出;在工程质量方面应以达到业主要求或设计标准为尺度,使质量成本既经济又合理。8 加强工期成本的管理和控制工期成本是指工期的延长或提前而发生的费用。项目进场时就必须根据工程项目的特点和所在地施工环境等自然条件,依据业主的总工期要求合理编制和优化施工组织设计,制定科学合理的工期目标。过度地压缩工期必然会带来机械设备和人工投入的增加,从而加大了工期成本;工期的拖延,会造成机械设备周转率长、人员工资增加,同样加大了工期费用。9 做好项目工程设计变更及其成本利润的核算工程项目因设计与实地情况有差异需要变更时,应及时找设计单位说明情况,并申请变更。工程变更后,实际成本往往会大于原来成本,因此,工程技术部门应将工程变更情况及时报送项目财务部门,以便财务部门更为准确地掌握项目工程的实际成本状况,同时核算变更后的工程利润。总之,项目成本管理与控制是一项系统工程,必须建立全员、全方位和全过程的管理控制体系。全员参与,全过程控制,方能真正取得成效,增强项目的盈利能力,最终实现项目目标利润计划,使项目真正成为企业的经济增长点。浅析施工项目成本控制摘要：施工项目成本是工程项目在施工中所耗费的劳动对象、劳动资料转移价值和劳动者必要劳动所创造价值的货币形式。项目成本控制贯穿于项目施工的始终，项目从实施的开始，就须制定降低成本的具体目标和方法，从而有计划有措施地控制支出。关键词：施工项目成本控制 0引言某施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总和，包括所耗费的主、辅材料，构配件，周转材料的摊销或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给生产工人的工资、资金以及项目经理部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。1经验表明，影响项目成本的因素很多，对项目成本控制的具体方法可从以下几个方面入手1.1人工费项目组建后，由公司配合项目采取招标的方式在公司内部承包分包劳务的单位中择优选择1～2家信誉良好、价格低廉的劳务承包商。也就是说，人工费的单价是通过招标来确定的。项目人工费分定额内用工和非定额内用工，定额人工费按实际发生的工程量乘单价得出，这并不困难，控制非定额用工才是控制人工费支出的重点，一般方法是将非定额用工按一定的比例包含在定额用工中，包干到施工班组。不同的工程有不同的非定额用工比例，大致上说，结构工程的非定额用工比例在5％左右，装修工程的非定额用工比例在10％左右。在人工费控制中较准确地掌握各类工程的非定额用工比例并严加控制是很重要的。另外，控制人工费的支出还要十分注重避免返工及重复用工的发生。1.2材料费材料费占建筑工程的造价比例一般在60％左右，降低材料费用是降低工程成本的最重要的途径。做好材料的管理，主要的方法有：在实行按“量价分离”方法计算工程造价的条件下，水泥、钢材、木材等“三材”的价格随行就市，实行高进高出；地方材料的预算价格=基准价×(l十材差系数)。在对材料成本进行控制的过程中，首先要以上述预算价恪来控制地方材料的采购成本；至于材料消耗数量的控制，则应通过“限额领料单”去落实。由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动；并积累系统详实的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，可向“定额管理”部门反映，同时争取甲方按实补贴。1.3机械使用费机械一般通过租赁方式使用，因此，必须合理配备施工机械，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，保证机械的正常满负荷运转。施工图预算中的机械使用费=工程量×定额台班单价。由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不可能达到预算定额的取定水平；再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性，因而使施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。1.4临时设施费临时设施以满足使用为目标，尽可能的使用废旧料及能周转重复使用的材料。1.5项目管理费用根据工程的规模及工期的长短。从满足管理效果和效率要求出发，合理地配备项目管理人员。一支高效、精干的项目管理队伍是实现整个项目成本目标的组织保证。1.6分包工程有些作为总包的施工单位，由于其施工的资质有限和充分利用市场配置资源的需要，会将诸如桩基础、弱电、消防、栏杆、门窗、幕墙、石材等部分工程分包给具有相应专业施工资质的企业施工。分包工程因总包单位仅投入管理费用，因此分包的赢利是企业赢利中很重要的一部分。分包工程一般可在项目投标时和分包单位签定协议，由分包单位报价，中标后由分包单位施工，总包单位按分包工程总额的一定比例收取管理费用，或企业中标后再通过招标选定分包单位。1.7质量工程质量与项目成本息息相关，分项工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能节约材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通过刮腻子的方法一样能达到使用要求，还能加大使用空间，节省费用。1.8工期项目施工中，如能通过优化施工方案，提前完工，将节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。1.9施工技术技术与经济是相互依存的，技术的提高或新技术的采用，必然大幅度提高劳动效率和节省材料，从而节约成本。在项目成本管理中，要十分注重和发挥技术对于降低成本的重要作用。如在钢筋的连接中采用电渣压力焊接就是节省材料，提高工效的具体方法。另一项有利于降低项目成本的技术经济的方法就是通过优化施工方案来提高工效，缩短工期，这是项目常采用的。1.10索赔的管理项目从合同履约之初，根据合同，就要加强对业主的索赔，注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证，经常向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。2以上是从几方面来进行成本控制，下面用两个实例具体说明如何进行2.1以原材料为例说明如何进行控制，如基础施工时需要购进砂、石、水泥、钢筋等材料，项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划，以满足计划施工部位为原则，且需注明所需材料计划完工部位。材料采购部门，对比施工预算，当需求计划小于或等于预算书有关数据时，编制采购计划，开始进入采购程序。材料进场，要及时办理入库手续，实际领用时，需项目负责人签字才可办理出库手续。接下来的工作就是监督施工过程了，项目负责人要保证材料的使用严格按施工工艺要求进行，违章操作的代价很可能是材料浪费，材料浪费就意味着计划超支。若材料入库、使用均未出现问题，但却未完成计划部位时，就需要考虑标准的问题了，这时候需要汇同预算编制人员、技术人员、施工管理人员、实际施工人员进行分析，查找原因，原因找到了才可进行下一步施工，若问题出在使用过程中，则可以避免主体部分再出现类似问题，若是标准的问题，则需尽快修改标准，若遇特殊情况，就需要启动应急程序了。通过上面处理，我们把成本隐患控制到基础部分，且为今后标准的制定积累了数据，为编制更合理的施工预算提供了条件。2.2再以抹灰为例说明成本控制过程，如某项目某天计划抹灰600平米，需要施工人员和材料控制人员就所需材料进行计算，但最终以施工预算书数量为控制依据，办理限额领料，在实际施工过程中，施工人员会根据现场情况发现材料是否够用，若无法满足需要，则需执行上面所提程序，汇同各有关人员查找原因。在市场经济形势下，降耗节支必须要求领导、管理人员重视并动员全体职工才能收到成效，企业领导首先要转变观念，要由计划经济体制下重投入，轻产出转变为资金管理为中心，提高投入产出比。领导要改变过去的只抓产值，忽视效益而给职工造成的错误想法。我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。对一个企业而言，员工是其灵魂。如果职工失去了工作的积极性、进取的精神，那么这个企业将会变成一盘散沙。公司成本管理工作中所出现的问题，归根结底是管理者在管理工作上忽视了职工的成本意识对企业的重要性。在施工项目成本控制中，充分调动了人的积极性后,还要注意成本控制的影响因素，努力提高企业领导人员、技术人员、管理人员、和生产工人的科学技术水平、业务能力、劳动熟练程度，降低施工成本，提高经济效益的。
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