成本控制的研究背景，研究筹集资金成本控制的背景是什么

1，研究筹集资金成本控制的背景是什么

由于你的问题不是很清晰我暂时假定你是问两个问题第一筹集资金第二成本控制研究筹集资金的研究背景是 1 筹集单位的历史与成长性2 筹集单位所要进行项目的先进性3 资金筹集渠道的优势与劣势比较（如银行抵押股东入资供应商入股等）4 筹集资金的人力资源状况研究成本控制背景1 目前市场资金流动性2 单位所需要进行项目的SWOT比较

研究筹集资金成本控制的背景是什么

2，采购成本的控制背景

面对全球性的经济衰退：美国次贷危机、欧洲经济持续不景气、人民币升值、原材料涨价、劳动力成本不断上升……生存第一、发展第二成为众多跨国公司的首选战略方针。成本竞争优势就显得更为至关重要！成本中的70%是采购成本，专业高效的采购成本管理将帮助您获得战略性竞争优势。但采购成本控制绝不只是简单的削减成本，而是个系统工程。单纯地削减采购成本同样会给公司带来很多的风险，如质量风险、及时供货风险、技术风险等。因此，采购成本管理必须综合考虑公司的战略及长期可持续核心竞争力的发展。

采购成本的控制背景

3，成本控制国内外的研究现状

国外的都不是很详细具体，只给你国内的看看吧　　谈施工企业工程项目成本管理的现状及对策　　本文介绍了施工企业工程项目成本管理的概念及应该遵循的原则,对其过程进行了分析,并对我国施工企业在此过程中的问题提出了相应的对策。　　一、工程项目成本管理的概念及原则　　施工项目成本管理是企业的一项重要的基础管理。是指施工企业结合本行业的特点,以施工过程中直接耗费为原则,以货币为主要计量单位,对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理,以实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括落实项目施工责任成本,制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的过程。　　工程项目成本原理必须依据异地的原则,根据近年来的施工工程的建设实践,通过对一些施工企业在成本管理方面的成功经验进行总结。工程项目施工成本控制是降低工程成本的主要方面,遵循以下原则:　　(一)领导者推动原则。企业的领导者是企业成本的责任人,必然是装饰工程项目施工成本的责任人。领导者应该制定项目施工成本管理的方针和目标,组织项目施工成本管理体系的建立和保持。创造使企业全体员工能充分参与项目施工成本管理,实现企业成本目标的内部环境。　　(二)以人为本,全员参与的原则。管理的本质是人,人的本质是思想和精神。具体到项目施工成本管理而言,管理的每一项工作,每一个内容都需要相应的人员来完善。抓住本质,全面提高人的积极性和创造性,是搞好项目施工成本管理的前提。　　(三)目标分解责任明确的原则。企业确定项目施工责任成本指标和成本降低率指标,是对工程成本进行了一次目标分解。项目经理部还要对项目施工责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。根据岗位不同、管理内容不同,确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解,落实到每一个人,通过每个指标的完成来保证总目标的实现。　　(四)管理层次与管理内容一致性原则。为了完成成本目标,就必须建立一套相应的管理制度,并授予相应的权力。因而相应的管理层次所对应的管理内容和管理权力必须相称,否则就会发生责、权、利的不协调,从而导致管理目标和管理结果的扭曲。　　二、施工项目成本管理的过程　　施工项目成本管理包括事前、事中、事后三个方面。　　(一)成本的事前管理　　成本的事前管理指工程开工前,对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。成本的事前管理大体包括:成本预测、成本决策、制定成本计划、规定消耗定额,建立和健全原始记录、计量手段和经济责任制,实行分级归口管理等内容。具体包括,1.确定目标成本,采用正确的预算方法,对工程项目总成本水平进行预测,提出项目的目标成本;2.编制成本计划,包括降低工程成本计划、技术保证措施计划和管理费用计划等。　　(二)成本的事中管理　　这里主要是指在施工过程中开展的成本过程控制。对目标成本要横向纵向地展开管理,形成一个目标成本体系,实现纵向一级保一级,横向关联部门明确责任,团结协作,使项目进展中每个参与的个人、单位、部门都承担成本控制的责任和义务,以保证按照成本计划的实施实现预定的成本目标。成本的事中控制包括对实际成本进行监测和对各项工作进行成本跟踪。　　(三)成本的事后管理　　将工程实际成本与计划成本进行比较,计算成本差异,确定成本节约或浪费数额。针对存在的问题采取有效措施,改进成本控制工作。主要包括:成本核算、成本分析。　　三、我国施工企业工程项目成本管理存在的问题　　目前在我国施工企业的工程项目成本管理还不成熟、不完善,存在着很多问题。主要有以下表现:　　(一)施工行业的不完全竞争现象制约着成本管理的发展　　我国施工行业虽然起步晚,但发展很快,当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象,如不合理评标、关系议标、弹性成本等现象广泛存在,企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力,因为客户并非主要通过价格杠杆来选择企业,同时,客户对企业差异化的敏感程度也十分有限。这些因素都制约了施工企业推行施工成本管理的决心和具体实施。　　(二)施工项目工程成本管理工作的难度大　　主要表现在:1.施工工程项目的技术含量高,工艺复杂;新材料、新技术应用推广更新速度快。2.工程材料品种、规格多,材料质量、档次、价格相差大,定量分析和预算、编标口径较难统一,因此,造成岗位目标成本制定不确切,导致节约成本积极性调动不充分。　　(三)成本责、权、利落实不到位,兑现不及时造成成本责任感不强　　主要是由于工程工期长,即使是工程竣工后,但业主往往拖延结算办理的时间,或长期拖欠工程款,致使成本节约奖无法兑现,严重挫伤了项目管理人员的积极性。由于工程项目的施工周期相对土建项目要短,有时难免使得成本统计工作滞后,致使检查成本时缺少依据,造成成本失控。　　(四)工程材料采购品种繁杂,环节太多　　很多材料无法从厂家直接采购,并且新材料层出不穷,使得价格不宜控制,加大了材料成本。　　(五)工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求　　随着近几年建筑施工行业工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求。工程量清单计价就是将招标方提供的工程量清单根据本企业的技术条件、管理水平,本着自主报价的原则,进行逐项填写单价,并计算出整个工程的投标报价。工程量清单计价属于综合单价法计价,消除了计量过程的差错因素,创造了一个公开、公平的竞争条件,使工程投标竞争真正落实到价格竞争中,报价的高低完全取决于施工企业自身的综合管理素质。　　四、施工企业工程项目成本管理中应采取的措施　　企业的最终目标是经济效益最优化,成本分析和控制的一切工作都是为了效益,当装饰工程的价格已经确定时,成本便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住建筑工程成本,利润空间才能打开,实现企业价值最大化,这个现代企业所共同追求的目标才能实现。由此,我们应该实施以下对策。　　(一)转变思想观念,确立恰当的经营策略　　应当认识到施工行业的不完全竞争是国家经济转型期的特有现象。随着市场经济体制的逐步完善,投资主体的逐步转变和招投标方式的改革,以及入世后外资企业进入建筑市场,都会对形成完全竞争市场起到巨大的推动作用。因此,施工企业的短期策略,应侧重于当前的不完全竞争条件下的竞争优势的建立,而长期策略应着重研究完全竞争条件下的竞争优势的建立。　　(二)注意施工项目的事后控制　　每个项目完工,都要对比实际成本与计划成本找出差距,分析原因,为日后成本管理积累资料,经过若干次的实际与预算对比,就会发现某些共性的问题。针对目标成本制定不确切的问题,公司可以组织有关人员对近五年的工程按不同的类别、不同岗位进行总结,建立一个历年工程成本分解分析数据库,供公司与项目部签订目标责任书和项目经理与成本责任人签订目标成本时参考。　　(三)及时反映工程各项指标的完成情况　　公司要充分利用电脑网络等现代化管理手段,随时反映工程各项指标的完成情况,及时兑现目标责任书的承诺。使成本责任人及时对自己的行为进行强化或纠正,以强化与成本有关人员的成本意识和责任感。对已经竣工结算、成本控制较好而暂未全部收回工程款的项目工程,应根据成本管理责任合同先兑现50%,待收回全部工程款后再全部兑现,真正做到责、权、利相结合。　　(四)科学、合理设计成本考核周期　　由于施工工程项目的施工周期长短不一,所以,施工组织设计的科学性、合理性、可操作性尤为重要。因此项目岗位的成本考核周期要根据不同工程的工期适当缩短,使成本统计数据能得到准确及时的反馈,避免成本管理失控。　　(五)对材料采购工作予以充分重视　　针对施工材料采购品种较多,价格不宜控制的问题,公司可以组织财务、材料人员,充分利用当代的电脑和网络技术建立一个近两年公司材料采购对比分析数据库,并随时添加最新数据,各项目部可以直接在联网电脑上直接查询所需有关信息,比如采购价格、采购渠道、生产厂家等信息。这样项目采购人员可以很方便地找到合格的供货商,采购监督人员也可以很方便地找到监督依据。

成本控制国内外的研究现状

4，成本控制

　　一、加强成本的事前控制　　（一）制定行之有效的成本控制标准　　主要是在产品生产之前，对影响成本的各有关因素进行分析研究，制定出一套适应企业具体情况的成本控制制度，将各项经济指标层层细化，分解到各责任部门。同时，相应地制定可控费用的管理办法，做到硬指标、硬任务和奖罚激励措施并举，增强广大员工战胜困难的信心，积极参与成本管理。该制度应尽可能制定得可以衡量，比较具体且可以考核，如果不能衡量差异，就不能界定成本控制结果的好坏，使控制过程难以操纵。该制度应抓住关健点，而且数目不宜太多，以便有利于控制。　　（二）建立成本控制的归口、分级责任制度　　在成本控制的归口负责制下，各职能部门在成本管理和控制方面分别承担一定的责任。其中，生产部门负责生产任务的安排、下达，保证完成产量；供销部门负责制定物资储备定额，控制物资的消耗，节约物资的采购、保管费用；劳动部门负责劳动的合理组织，制定劳动定额，提高工时利用率和劳动生产率，控制工资支出；机电部门负责制定设备利用定额，提高设备利用率，降低设备修理成本，减少维护保养费用；动力部门负责水、电等动力定额的制定和管理，在保证生产需要的前提下，努力控制动力消耗；其他各有关部门负责与本身责任有关的成本管理和控制工作，提高工作效率，减少费用支出。当然，成本归口控制不应局限于几个成本指标，而必须同时从增产和节约两方面着手，抓好成本控制工作，才能全面提高经济效益。　　（三）制定切实可行的目标责任成本　　目标责任应是建设性、创新性的，而不是惩罚性的，目的是通过实行管理控制来促使全体职工实现企业的成本管理目标。因此，该责任成本应具有挑战性，而同时又切实可行、经过努力是可以达到的。　　二、强化成本的日常控制　　（一）对材料的控制　　对材料的控制，应从两方面入手：一是材料消耗量的控制，二是材料价格的控制，而以对材料消耗量的控制为主。　　要控制材料消耗量，首先，应按标准消耗量为依据，严格实行限额发料制度。各部门只能在规定的限额内分期、分批领用，需要超过限额领用材料时，必须先查明原因，经过一定的批准手续，采用超额领料单进行补偿; 其次，要实行材料总量控制，即对原来的各种定额实行重新测定，降低各种定额的消耗量，从而达到控制总支出的目的。　　对材料价格的控制，主要是控制材料的买价，虽然买价的变动主要是由外界因素所引起的，但从内部控制方面也可以做到以下几点：（1）签订供应合同时，在保证规格、质量要求的前提下，尽量争取最低的价格; （2）财务部门应要求供应部门严格按照规定的价格采购材料，而不应以高价购入生产急需的稀缺材料或其他材料; （3）对于供应单位任意抬高价格，财会部门应拒绝支付货款的抬高部分。　　对价格上涨幅度较大的材料，实行单项控制，即确定主要材料，实行跟踪考核，并确定每月狠抓一种主要材料降耗作为突破口，彻底消灭浪费现象。提高材料自制加工能力，充分利用车间现有的生产自制能力，进一步提高材料自制加工的能力，做到能自己加工的一律不外出加工，自己能生产的，一律不外购。　　（二）对工资的控制　　对工资的控制，主要是从有效利用工时、提高劳动生产率和监督工资基金的合理使用等方面进行。　　在日常生产中，应根据工时或产量标准分配生产任务，及时正确反映实际产量的标准工时与实际工时，以及工时差异和差异的形成原因，按照责任归属，把这些差异反馈到责任者或责任部门，以便结合具体情况，制订出新的措施，迅速防止不利差异的扩大，巩固和发展有利差异。　　企业必须按照工资政策、定员人数和月工资标准，并根据经常性资金、各种津贴和非工作时间的工资标准编制工资基金计划。为了控制工资基金计划，还应对部门下达工资基金指标，控制工资基金的支出，并定期考核。这就要求财务部门配合劳工部门，监督各部门严格遵守编制定员，按有关规定来支付奖金和工资，不得滥发奖金、任意扩大津贴享受范围、增加项目和提高标准; 严格执行有关工资待遇规定，防止多发的现象；对于加班加点要严格控制，必须事先经过领导批准，才能发放加班加点工资。　　（三）对制造费用的控制　　对制造费用的控制，应从有效利用生产能力、提高工作效率和降低消耗水平等方面入手。　　制造费用的日常控制，必须按月编制费用指标，控制费用开支。每月开始前，企业财务部门要会同各有关费用的归口管理部门，根据季度费用预算并结合各月具体情况，对各单位确定和下达各项费用的控制指标。各部门要在确定的指标范围内控制费用开支，其中固定费用应按项目控制开支绝对数额；属于变动费用的，还应结合工时、工人人数、设备数量和产量的多少控制费用开支。财务部门和归口单位要根据下达指标对费用开支进行监督和检查，促使费用指标的完成。　　实行费用指标归口分级管理，明确责任单位。实行这一控制方法时，应按费用的性质确定归口责任单位，对于变动费用部分应分解成若干小指标，下达给班组以及个人，由他们自已控制使用。财务部门是综合管理一般费用的主管部门，应按期审查各项费用预算，做好综合平衡工作；经常监督和检查制造费用预算的执行情况，及时掌握费用升降趋势，提出节约开支的建议; 推动和指导各归口分级管理单位加强管理，以促进费用不断降低。　　三、发挥成本事后控制的作用　　成本的事后控制是事中控制的延续，而事中控制是事后控制的前提。成本有了事中控制，就能在每一项生产费用发生之前或发生之时加以控制，把它限制在合理范围以内，以达到降低成本的目的。但是，事中控制还有一定的局限性，它只限于一时、一地、一事的单项成本控制，至于总体全局，对于一个时期、一个单位、一种产品的综合成本进行分析和考核，则有待于成本的事后控制才能有效实施。　　（一）形成一个正式的成本控制报告制度　　应从下而上逐级编制成本控制报告，向企业有关部门报送。成本控制报告的内容同责任单位承担的成本责任相一致，但应根据例外管理原则突出重要的信息，而且还要同岗位责任制相联系，区分可控费用与不可控费用。报告的形式尽量采用表格的形式，一般用责任单位的实际消耗，同应达到的标准相比较，其差异反映了责任单位的工作质量。有关人员根据这种报告，对自己负责管理的事项，及时掌握执行情况，了解产生问题的原因，决定深入调查的重点方向，以及采取何种措施等。财务部门可以建立并完善有关成本台账制度，将每月的产量、材耗和工资等费用及时收集、汇总编制成成本快报，把成本管理贯穿于生产经营和投入产出的全过程，提高事前和事后的成本监控能力，为企业管理和领导决策提供详实和准确的依据。　　（二）开展成本差异调查，尽快采取措施纠正偏差　　成本控制将会使企业管理层注意到目标责任成本控制的偏差，但它只是指出了存在的问题，而没有说明应采取的措施。那么，就应该有针对性地采取纠正措施，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，可发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论，提出多种可能的解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案，确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员，在执行过程中也要加以监督检查。方案实施完成后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期目标。　　（三）建立奖惩制度，把各责任中心工作与物资利益紧密结合　　具体来说，把责任成本指标纳入考核范围，按照“责、权、利”相结合和“多节多奖、少节少奖、不节不奖、超支罚款”的原则进行考核。同时奖惩机制必须健全，促使全员积极参与。根据不同的需求设定不同的激励方式，例如，对于普通员工的激励可采取奖罚浮动工资的办法实现激励; 对于中层领导则以业绩的考核为主，辅以精神鼓励和一定的物资奖励，即基层的物资奖罚居多，而中高层以精神鼓励荣誉为主。　　成本控制的好坏，直接关系着企业的经济效益的好坏。一位经济学家说过: “节省一分钱好比赚得一分钱”，话虽好讲，但要将其利用到企业成本管理中并产生作用，则需要企业领导坚定的决心和勇气，需要企业每一位员工积极参与，需要科学的预算，滚动的、准确的动态管理以及具有激励作用的奖罚方式等，才能使企业的成本得到有效的控制。

5，企业成本控制与管理的意义和国内外研究状况

一、成本控制的意义1、成本控制是成本管理的重要手段成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。2、成本控制是推动改善企业经营管理的动力企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。3、成本控制是建立健全厂内经济责任制的重要条件而厂内经济责任制文是实行成本控制的重要保证。实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。我国企业成本管理的现状因为生产资料价格的不断上涨，企业资产生产成本显著增加，而且很多企业的物流管理失控，能源的浪费比较严重，使产品成本损失增加。另外企业的生产设备和工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，生产过程中生产出大量次品、废品，造成的质量损失非常之大。另外成本核算不实，一方面的原因是是核算人员思想上不重视，另一方面为达到一些目的进行人为调节，企业看起来盈余而实际上却是亏损。由于承包经营责任制不够完善，企业讲利润，不讲成本，短期行为泛滥；企业领导任期有限，管理松弛，人员素质较差；财政、审计监督不力。企业管理者成本管理意识薄弱。因此，成本管理松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人。传统成本管理存在的主要问题成本管理范畴过窄受长期计划经济的影响，我国企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对供应与销售的环节却考虑不多，这种观念远远不能适应市场经济的要求。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从开始生产到获取利润，其成本不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿于产品生命周期的全部成本。因而，成本管理也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、产权成本、环境成本等等。成本管理观念落后在传统成本管理看来，节约成了降低成本的基本手段。而从现代成本管理的角度出发我们不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本的费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上的效益。在科学技术快速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，企业更多的应依靠技术的投入，从而产生出更大的收益，也即相对降低成本，从而提高成本效益。现代成本管理的立足点立足于长远的战略目标现代成本管理的宗旨，是为了取得长期而持久的竞争优势，以便企业能长期地生存和发展，立足于长远的战略目标。传统的成本管理立足于短期的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。但以“成本优势”的标准衡量，企业应从长远利益出发雇佣年轻、文化程度高的员工，以获得较长时期的成本优势。立足于总体发展战略现代成本动因应是企业战略高度上的，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该向前延伸到目标的实现。随着社会经济的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。对处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说，应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。因此，现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制。现代企业成本管理的实施，有利于改善和加强企业经营管理。作为一个完善的企业管理系统，现代成本管理是不可或缺的部分，如何正确引进和运用现代成本管理是我国企业管理中值得深思的问题。现代成本管理是经济和技术结合的管理。在现代企业管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。现代成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，不受“成本控制即为成本降低，成本到一定程度即无法再降低”的传统思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。这种降低成本的思想表现为：一方面把降低成本的工作扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全厂全员式的降低成本格局，形成贯穿企业各部门的成本意识；另一方面将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、进行可行性研究起就注入成本思考，确立具有长期发展观的成本意识。成本效益理念可通俗地表述为“为了省钱而花钱”的思想，即为了未来的更多收益应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。比如引进新型设备可能导致一笔较大的支出，但是，在今后设备使用期间，因设备利用效率的提高而增加的产出加上设备维修费用降低的综合效益，可能抵补支出而有余.

全面预算管理及精准成本分析与成本控制实战学员对象：各企事业单位经营者、决策者;财务负责人、税务负责人、成本负责人、内控负责人及生产、销售、采购等各主要业务部门负责人等;非财务的管理人员、成本会计和成本控制人员。课程报价：2500课程目的：以公司整体经营目标为基础的预算，已经成为企业不可或缺的管理手段，在公司的经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。如何通过全面预算管理掌控公司经营全局，如何成功实施全面预算管理，如何跟踪全面预算管理的执行情况等成为现代管理者的必修课。石油等能源成本的攀升，原材料成本与人工成本的压力使得企业目标利润的实现面临前所未有的挑战，为此如何进行成本分析与有效进行成本控制成为企业的必修课，本课程正是据于以上问题而开发。课程内容：一、全面预算管理基础知识导入（一）全面预算管理兴起的背景及其概念1）全面预算管理兴起的国内与国外背景2）全面预算管理的概念（二）中国企业实行全面预算管理过程中存在的主要误区1）缺乏战略指导 2）脱离市场环境3）基于过去，凭空想像 4）缺乏价值链分析（三）实施全面预算管理的重要意义 1）描述经营蓝图 2）协调工具 3）控制工具 4）考核标准二、全面预算管理的流程及组织保证（一）全面预算管理的流程1）确定目标 2）预算编制 3）预算监控 4）预算修订 5）预算考评（二）全面预算管理的组织保证1）预算委员会的职责 2）预算编制机构的职责3）预算监控机构的职责 4）预算反馈考评机构的职责三、确立全面预算管理的新理念（一）以企业战略为基础（二）面向市场（三）面向未来，基于活动的分解（四）以价值链分析为基础（五）恰当的假设（六）注重考核兑现（七）以人为本，关注预算道德四、全面预算管理的内容以及主要预算的编制（一）全面预算管理的内容1）业务预算 2）资本预算 3）筹资预算 4）财务预算（二）预算的编制依据1）企业的战略发展规划 2）企业的历史经营数据3）未来市场的客观预算 4）企业自身的运营能力（三）预算的编制方式1）自上而下式 2）自下而上式 3）上下结合式（四）编制预算的主要方法1）固定预算 2）弹性预算 3）滚动预算 4）零基预算 5）概率预算（五）预算的编制流程1）经营目标下达 2）资本预算制定 3）销售预算制定 4）生产预算制定5）采购预算制定 6）费用预算制定 7）融资预算制定 8）现金预算制定9）预算报表编制（六）主要预算的编制思路与操作要点1）销售预算的编制要领 2）生产预算的编制要领 3）采购预算的编制要领4）管理预算的编制要领 5）现金预算的编制要领 6）资本预算的编制要领（七）预算的调整1）预算调整的前提 2）预算调整的流程五、预算执行过程中的操作要点（一）预算执行情况的反馈1）预算执行报告制度要求 2）预算执行报告的主要类型 3）预算执行报告的报告形式（二）差异分析1）单个产品差异分析 2）多个产品差异分析 3）总差异分析（三）预算跟踪与仪表板1）预算跟踪的对象、形式与周期 2）仪表板的概念及其实施过程中的主要原则（四）预算考核1）预算考核的基本原则 2）预算考核基本程序 3）考核指标的确定六、全面成本控制基础（一）基本概念1）成本和费用的定义 2）产品成本的不同定义 3）成本动因（二）企业价值链成本构成（三）企业成本控制的基本思路（四）全面成本管理系统模型七、全面成本核算（一）传统成本管理的基础（二）传统成本核算模型的局限性（三）传统成本管理的局限性（四）多因多果成本核算的实现八、面向对象的成本分析控制（一）产品纯成本分析与控制 1）产品纯成本的归集关系 2）产品纯成本分析 3）产品纯成本的控制方法 4）新产品开发价值工程ve 5）产品物料清单（bom）管理（二）质量成本控制 1）质量成本的概念以及构成 2）质量成本的影响及其目的 3）质量成本管理的关键绩效指标 3）质量成本管理的一般规律5）质量成本的分析与控制方法 6）质量成本预算的编制（三）效率成本控制 1）效率成本的概念、效率的定义与效率管理的内容 2）效率成本的构成 3）效率成本的改进方法 4）效率成本管理的关键绩效指标（四）销售地区或客户成本 1）销售地区成本的构成和作用 2）销售地区或客户成本赢利回报 3）销售地区成本分析 4）销售地区成本预算的编制5）客户关系管理（crm）（五）风险成本与控制 1）企业风险定义和类别 2）应收帐款坏账与风险成本 3）新产品上市及其定位过程中的风险成本 4）资本性投资的风险（六）全面采购成本控制 1）全面采购成本的构成 2）影响原材料成本的因素 3）影响采购过程成本的因素 4）因采购不良而造成的管理不善成本5）采购成本管理的关键绩效指标 6）全面采购成本预算的编制（七）资金占用成本控制 1）资金占用成本的概念及其构成 2）资金占用成本案例分析3）资金占用成本管理的关键绩效指标 4）改进存货管理的措施与方法5）改进应收账款管理的措施与方法（八）人力资源成本控制1）人力资源成本的概念及其构成 2）招聘成本与风险的控制 3）培训成本与风险的控制（九）环保成本控制——机遇与挑战并存（十）安全成本控制——典型的不可逆转成本九、成本预算来进行成本控制（一）标准成本制定的原则: 心态决定一切，量力而行，提升效果（二）全面成本预算: 合理安排公司资源投入，改善资源投入效果（三）质量成本预算: 质量管理规律的创造性应用与效率成本改善的并行（四）销售地区成本预算: 通过客户分类管理，提升组织赢利能力（五）全面采购成本预算: 颠覆传统采购预算，站在全局角度改善组织材料成本（六）以利润最大化为目标的最优化产品营销组合设计: 市场为导向，关注竞争对手，深刻分析组织自身的系统思维

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