新手怎么做电商供应链，电子商务平台怎么成为供应链链主

1，电子商务平台怎么成为供应链链主

目前的钢铁电商还没有真正实现把所有的线下业务都搬到线上去实现，还是传统的贸易模式与互联网线上办公相结合，真正的网上寻找科户、网上产品和产能与用户对接、网上融资预结算、网上材质单异地远程打印、网上竞价与浅谈、网上物流模式选择与价格组合、网上合同兑现与材料组合、网上质量异议处理与理赔等都没有实现。所以，目前的钢铁电商还是依赖产品的营销与推销实现销售量，产品经理的作用还是无可替代的。

搞明白谁是供应链链主，首先需要解决什么是供应链？供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的一条流程，看起来像一条链条，也就是说将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。我们通常将供应链的管理分成三个部分：前端（上游）--中端（主导）---后端（下游），通常情况下这个长长的链可以分为三种性质管理模式（即总有一个人出来唱主角）：制造商主导供应链、零售商主导供应链、第三方物流主导供应链。制造商主导的供应链管理，就是在整个供应链条中，是由制造商为链主，如汽车制造厂。销售商主导的供应链管理，则销售商是供应链的链主；如沃尔玛。第三方物流（也就是分销渠道）主导的供应链则其是供应链的链主。如怡亚通。希望能表述清楚，欢迎随时交流。

电子商务平台怎么成为供应链链主

2，如何进行电子商务环境下的供应链设计

供给链设计过程是一个分析题目,提出方案的过程。分析题目就是分析企业的上风劣势,分析企业面对的竞争环境,从而找出建立有效供给链的机会,同时分析供给链上不适应电子商务环境的那些对供给链的目标构成威胁的因素,通过企业状况与环境匹配,得出建立高效灵活供给链的解决方案。关东企业信息网以为主要包括以下8个步骤: 第一步,分析市场竞争环境。这里指微观环境,由于电子商务环境下,企业的微观竞争环境已发生了很大的变化。分析市场特征的过程要向卖主、用户和竞争者进行调查,以确认用户的需乞降因卖主、用户、竞争者产生的压力。通过分析,可以找到供给链面对的机会和威胁,把握顾客和市场的脉搏。第二步,分析供给链的现状。主要分析现有供给链上的供需状况,目的在于找泛起在供给链中不适应电子商务环境要求的要素,研究供给链开发的方向,分析总结企业存在的题目及影响供给链设计的阻力等因素。第三步,提出供给链设计项目。由于供给链设计是个十分复杂的过程,在确定设计之前要做好充分的预备,包括:资金、技术、职员、设备、时间等等,通过针对现状分析以及企业存缉偿光锻叱蹬癸拳含哗在的题目提出供给链设计项目,分析其必要性以免造成铺张。第四步,建立供给链设计目标。供给链主要目标在于获得高用户服务水平和低运营本钱之间的平衡(它们之间往往有冲突),同时还包括进入新市场、开发新产品、开发新的分销渠道、改善售后服务水平、进步用户满足程度和降低库存本钱等目标。第五步,构建供给链框架。分析供给链的组成,提出供给链组成的基本框架,供给链中的成员组成分析主要包括制造工厂、设备、工艺和供给商、制造商、分销商、零售商及用户的选择与定位,以及确定选择与评价的尺度。第六步,评价供给链可行性。这不仅仅是策略或改善技术的推荐清单,而且是开发和实现供给链治理的第一步。主要是在可行性分析的基础上,结合本企业的实际情况为开发供给链提出技术选择建议和支持。这也是个决议计划的过程,假如以为方案可行,就可进行下面的设计;假如不可行,就要进行重设计。第七步,设计和创建供给链。主要解决以下题目:供给链的成员组成(供给商、设备、工厂、分销中央的选择与定位);原材料的来源,包括供给商、流量、价格、运输等;出产设计,包括需求猜测,出产什么产品、出产能力、出产功课计划、本钱控制和库存治理等;分销任务与能力设计;信息治理系统设计;物流治理系统设计等。第八步,检修和实施供给链。供给链设计完成后,应通过一定的方法、技术进行测试,看其是否可以持续知足客户递送的时间、产品数目等方面的要求及快速响应枢纽客户的需求,以进步供给链的响应性和服务质量。如有不行,返回重新设计。假如不存在什么题目,就可实施供给链。

如何进行电子商务环境下的供应链设计

3，电子商务下供应链应如何组织

电子商务中的供应链管理策略传统的供应链管理以生产为中心，力图提高生产效率，降低单件成本，来获得利润。在销售方面则采用促销方式试图将自己的产品推销给顾客，并通过库存来保证产品能不断地流向顾客。而电子商务下的供应链管理的理念是以顾客为中心通过顾客的实际需求和对顾客未来的需求的预测来拉动产品和服务。基于这种思想，产生了多种现代化的供应链管理策略，如快速反应策略、有效客户响应策略、电子订货系统和建立企业间网络式供应链系统等。２．１快速反应快速反应？ｑｕｉｃｋｒｅｓｐｏｎｓｅ，ＱＲ？，是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。ＱＲ的着重点是对消费者需求做出快速反应，实施ＱＲ可分为三个阶段：第一阶段：对所有的商品单元条码化，即对商品消费单元用ＥＡＮＵＰＣ条码标志，对商品储运单元用ＩＴＦｉｌ４条码标志，而对贸易单元则用ＵＣＣＥＡＮ－－１２８条码标志，利用ＥＤＩ传输订购单报文和发票报文。第二阶段：在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的策略，并采用ＥＤＩ传输更多的报文，如发货通知报文、收货通知报文等。第三阶段：与贸易伙伴密切合作，采用更高级的ＱＲ策略，以对客户的需求做出快速反应。一般来说，企业内部业务的优化相对来说较为容易，但在贸易伙伴间进行合作时，往往会遇到诸多障碍，在实施的第三阶段，每个企业必须把自己当成集成供应链系统的一个组成部分，以保证整个供应链的整体效益。２．２有效客户反应有效客户反应？ｅｆｆｉｃｉｅｎｔｃｏｎｓｕｍｅｒｒｅｓｐｏｎｓｅ，ＥＣＲ？，是在食品杂货分销系统中，分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理策略。ＥＣＲ的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商以业务伙伴方式合作，提高整个食品杂货供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。要实施“有效客户反应”这一战略思想，首先，应联合整个供应链所涉及的供应商、分销商以及零售商，改善供应链中的业务流程，使其最合理有效；然后，再以较低的成本，使这些业务流程自动化，以进一步降低供应链的成本。具体地说，实施ＥＣＲ需要将条码、扫描技术、ＰＯＳ系统和ＥＤＩ集成起来，在供应链？由生产线直至付款柜台？之间建立一个无纸系统，以确保产品能不间断地由供应商流向最终客户，同时，信息流能够在开放的供应链中循环流动。这样，才能满足客户对产品和信息的需求，即给客户提供最优质的产品和适时准确的信息。要建立一个这样的供应链系统，存在种种的限制条件，既需要有外部条件的支持，包括行业壁垒、地区壁垒的消除，公路、铁路等基础设施的完善等，也需要在供应链中的企业具有相同或至少是相似的信息设备，能够被相互接受的标准化操作方式，即相关企业能够实现网络式的供应链操作。当这种网络式的供应链系统可能产生的效益被所有企业认同时，企业间的竞争也就可能升级为多条供应链效率之间的竞争，在这种竞争中，消费者的满意度才能真正实现最大化。

电子商务下供应链应如何组织

4，如何搭建电商供应链

没懂你的意思？供应链？你是问货源吗？这个当然要自己找！如果你要找可以代发商品的供应商去阿里巴巴看看！如果你指的是电商的运作的话，找一套好的电商系统是第一步，最近新出的一套，叫海盗电商的个人感觉还不错，操作简单，你可以看看！

服装作为衣食住行之首，在电子商务领域已经成为了最热门的品类。众多网络服装品牌异军突起，通过独立网站、淘宝拍拍以及众多第三方销售平台均取得了突飞猛进的销售业绩。但是，大多数转型阶段的服装电商似乎都面临着一个共同的问题，就是上游供应链的整合。说得简单一点，就是货源如何保证?本人6年前从互联网转向服装电商行业，其间做过批发、做过工厂、也做过品牌和零售，到目前专注于服装上游资源的整合，拥有自己的设计团队、加工车间和批发贴牌销售网站。深刻的感觉到服装这个行业，虽说是永远的朝阳产业，但水也确实不是一般的浅。借派代的平台，就服装卖家供应链的整合，谈一谈个人的浅见。什么是服装供应链?我们通常说的供应链是指的服装从原材料到消费者手中之间的整个链条关系，这是相对比较复杂的过程。不同的公司，根据公司规模和定位的不同，处在供应链中的不同环节。所需要整合的供应链的深度，也是完全不同的。目前全球最成功的服装企业zara，应该算是供应链整合的典范，从原材料、设计、生产到销售多个环节全程介入快速实现，是一般的服装公司难以做到的。而作为中小型的网络零售商，一般是直接采购或外发加工，所谓的上游供应链，通常只需要涉及到设计、采购以及加工资源的整合。我们仅从这一方面，谈一谈主要可能遇到的问题及解决之道。通常我们的公司定位、销售规模以及所拥有的上游资源，决定我们在供应链环节中所处的位置。记得年初参加在广州举办的派代服装年会时，有网批发专家说到广州具备优秀的服装上游供应链资源，批发市场林立，需要什么款式都可以找到，要多少拿多少。当时masomaso的孙总在演讲中反问到，这些算是资源吗?对于淘宝小卖家或者是规模不大的服装电商，这些确实是资源。但是对于立足于做大做强的网络服装企业来说，批发市的货具有很多难以避免的缺陷。比如同质化严重、质量无法保证、库存和成本的问题，这些问题随着销售的增长严重的制约公司的发展。所以绝大多数具有一定基础的服装电商企业，都会在销售达到一定的规模的前提下，开始向供应链的上一个环节迈进。比如说自主设计、比如说贴牌加工或外发加工等。首先说说设计的问题。设计是一个很忽悠人的领域，首先需要了解自己的定位和自己的客户群体。在国内而言，天下设计一大抄，但专业点的、会抄会改会包装会忽悠的，通常会走到原创的方向上去。但更多的是买手的形式，直接找厂家选款贴牌或在市场上选款选图找工厂加工。目前市场上常见的贴牌有两种，一种是批发贴牌，大多有现货，根据你的订货数量直接改标换牌，这种方式只能说是统一了品牌形象，与批发现货没有太大的区别。另一种是专业的服装设计公司或贴牌工厂，每季度会提供大量未出货的样衣及设计款式供选择，可以直接包款贴牌生产，通常对起订数量有较大的要求，能够符合品牌卖家对服装款式独占性方面怕要求。找设计公司或贴牌工厂选款贴牌生产通常是线下服装品牌及有实力的线上品牌常见的做法，但是对于中小型的网络卖家而言，直接采购现货换标出售或者直接选好款式向工厂下单反而成为了更常见的方式。接下来说说选好款式或者做一些设计上的改动向工厂下单的问题。很多卖家会认为下单主要是一个量的问题，也就是单款达到了一定的销售，下单做货就是一件比较简单的事情了。如果说只是偶尔做一两爆款，这当然是没有问题的。但如果要大量的款式投入生产，中间的问题就非常的多了，同时也开始出现更多上游供应链的管理及整合问题。供应链处理得好，从下单到出货的时间就快，成本也会低;处理得不好，出货的时间会大大的延误，成本也会很高。出货速度和成本，对销售来说将起到决定性的作用。也就是说一款服装从选定到销售，最快也许一周出货，慢的话一个月也可能出不了，这中间的成本差异和对销售的影响可想而知。所有欧莎、七格格等大卖家，也曾在不同的场合提到过把供应链的整合问题，作为公司发展的主要问题来解决。，而预订面料对数量的要求更大，时间更长。即使找到了相同的可替换的面料，你也没有办法保证下一次翻单时还能买到完全一样的面料。其次是工厂的问题，目前工厂虽然很多，但是在用工荒的大环境下，如果你不能成为一家工厂的主要订单来源，你就不要指望工厂能够快速响应你的需求了。同时随着淡旺季的变化以及产量的增加，如何让众多上游加工资源向你靠拢，这也是一个非常困难的问题。通常来说需要一个完善的设计团队和板房来完成前期的设计、定版、面辅料准备、打版、出样、裁片、跟单等工作，才有可能保证跟工厂较好的配合，实现快速的下单和交货。当然很多出款不多的网络卖家，习惯性的将款式直接交给工厂，要求包工包料全部完成也是可以的，但在成本的控制上和速度方面差别很大。也就谈不上供应链的整合与管理了。跟很多网络卖家一样，虽然米兰时尚一直以来只做批发和贴牌加工不做零售，但在服装上游供应链整合方面，我们也一直在做有效的尝试。可能跟大品牌相比，我们的做法还处在一个比较低的层次。但对于网络服装卖家而言。应该还是有一定的借鉴意义。首先我们有一个设计部门包括简单的板房，包括设计总监、买手、设计助理、版师、样衣工等。因为我们是以欧版真丝类面料的款式为主，所以我们的设计部门会提前采购买当季精选的面料样布放在公司，以确保款式一旦确定下来，马上可以交由版房制作样衣。样衣一旦确定后，在跟工厂下单的同时设计助理开始订购面辅料及开始全程跟单。在工厂方面，为了保证灵活与可扩展性，我们投资了一家几十台车位的小厂全程配合我们的做货，同时完成款式外发的前期工作。以确保一旦销售大幅度增长时，可以随时增加临时工或交给众多合作的外发工厂直接生产。因此对于网络卖家而言，如果想让下单的流程顺畅起来，版房这一块工作非常重要，如果能够控制在自己手中，整个供应链的流程就比较容易理顺，速度也会快起来。当然前提是，你能源源不断的将准备好的款式，做好所有的前期工作，直接送到工厂。这样配合你的工厂就会越来越多。如果规模和资金有限，这个流程也可以简化。比如设计师就是自己，所有采购和跟单都由设计助理完成，打版、纸样、放码全部找兼职，样衣工必须是自己的，同样可以在自己的控制下完成前期工作，然后外发工厂加工，使成本和后续的加工流程都得到提升。

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