电商企业供应链成本控制优化，如何有效地控制供应链成本
来源：整理 编辑：问船数据网 2023-04-16 18:07:50
1，如何有效地控制供应链成本
供应链在现代管理科学里，被作为一门专门的科学，加以研究。终于成就了世界发展的又一新科学的门类：物流学。在物流学里，有效控制供应链成本，成为科学统筹、合理布局、综合科研、高效配给、严谨工作的综合团队的最佳配合的完美衔接和对接的链条样的一环扣一环的紧密连贯的高效优势流转的结合了物品和流通的新边缘科学和交集科学独立成立的科学方向。优化物流的成本控制，优化仓储的成品周转率，优化原材料物料的采购成本等等
2，哪些做法可以实现供应链管理成本最小化
实现供应链管理成本最小化可以使用8Manage SPM采购与供应商管理系统，严格控制和管理好采购成本才能获得战略性的竞争优势。可自动计算基于BOM（物料清单）的采购成本，自动校验采购预算，核对无误的预算才能提交给上级审批，并且可以根据不同的成本及预算总额设置不同的审批流程。例如：在采购前企业可通过系统进行采购成本预测，可通过产品模板及BOM单的形式添加和导入产品，系统会自动计算每个产品的成本并自动生成采购需求。系统还可以自动获取生效的报价信息统计预测的采购成本，所有账目实时汇总，清楚明了。 支持采购成本预测与回报规划 自动统计与汇总每个采购环节的费用 自动汇总采购订单与供应商的收款单据 提供完整的产品库存成本 实时记录与跟踪供应商的销售单状态
3，良好的供应链是如何降低企业成本的
3方面：告诉你生产、采购的正确的量、时间、品种。不会浪费。不重复浪费资源，比如运输。提高客户满足率，达到利润最大化。供应链、价值链与作业成本法的有机结合 1、作业成本法的涵义 作业成本法以“成本驱动因素”理论为基本依据，认为：产品消耗作业，作业消耗资源。所以将成本分配分为两个过程，首先通过资源动因的确认、计量，把资源费用归集到各种作业上，然后再通过作业动因的确认、计量，把作业成本归集到成本对象，即产品或业务上去[7] [8]。作业成本法把“作业”作为间接费用向成本对象归集的中间环节，不仅使成本核算信息更加科学、准确，而且找到了一种更为科学的分配间接费用的方法，实现了对传统成本会计的重大突破。 作业成本法的实施，是企业降低成本的有力武器。它所掀起的“作业革命”，使成本管理发生了质的变化，在管理理论与实践方面都有着不可替代的奠基性作用[9]。 2、供应链、价值链与作业成本法三者的整合 如果把以供应链为基础的各节点经济活动作为一系列“作业”，这些作业就会形成一个有机关联的“作业链”，而作业的产出又形成一定的价值，所以作业链的形成又表现为价值链的形成。因此可以将三者有机结合在一起为打造企业核心竞争力服务，互相取长补短。 作业成本法通过引入“作业”这一中介环节，使得成本的计算对象更加明细化和精确化，其重点是找出各作业的成本动因，采取措施来降低成本，但它没有考虑到各作业之间的相互联系及由此而产生的各作业成本、价值间的相互关联性，如果单纯地降低作业成本可能导致产品价值的下降，最终可能导致企业竞争力的降低。而价值链管理是以顾客需求为导向，以实现价值增值和增强企业竞争力为目标，运用现代企业管理思想方法和技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流的有效规划和控制。在价值链理论的指导下，只有充分利用供应链一体化管理技术，发挥整个供应链的整体协作能力，才是企业保持竞争优势的有效途径。 由上可知，作业成本法的优点在于对企业内部的成本控制，而价值链管理和供应链管理的长处在于企业价值的增值和核心竞争力的培植。将三者进行有机结合不仅能降低产品成本，同时还能提高产品价值，从而形成企业核心竞争力[9]。 三、供应链、价值链与作业成本法有机结合的措施 进行供应链分析和作业链分析。通过供应链分析和作业链分析，全面了解掌握供应链上下游企业状况和企业内部作业流程。供应链成本管理涉及到很多环节，产品设计工程师、客户、供应商和制造商等的行为对成本有很大影响，因此需要对供应链上的作业进行分析，以降低总成本。 进行价值链分析。在供应链分析和作业链分析基础上，定量描述并确定整条供应链上企业与企业、企业与供应商、企业与顾客之间，以及作业链各环节间的价值形成与转移过程，即进行价值链分析。通过分析，找出企业供应链价值所占总成本的比例和增长趋势，确定作业链各环节的价值活动的结构构成，正确区分增值作业与非增值作业，以利于进一步优化企业价值链。 通过作业成本计算有效进行成本控制。首先进行供应链作业成本计算，计算各个作业的成本，通过对作业成本的确认和计量，为进一步改进作业成本管理提供依据。其次提出动态改进方案。利用作业成本计算的数据，站在客户角度，进一步改进增值作业。最后进行业绩评价。从效率、质量和时间上对作业进行评估，评价客户的盈利能力是否得到增加[10]。 不断维持巩固成本优势，取得成本优势的持久性。只有当企业的成本优势能够长期保持，它的来源是竞争对手们很难模仿时，企业才真正具有了具备战略价值的成本优势，成本管理的最终目标也在于此[11]。 更为具体的可以点击下列网址查看 http://www.studa.net/chengben/080925/14282083-2.html
4，如何管理和降低供应链中的库存成本
供应链整体运作成本的最小化是供应链成本控制的最终目标。鉴于供应链库存成本占供应链总成本的比例多达30%，有效地管理供应链中节点企业的库存具有非常重要的意义。因此计划和协调管理供应链中的库存就成为最小化库存成本的重要手段。 一、现有供应链中库存，理的四种模式 根据供应链中库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式： (一)传统库存管理模式 在这种库存管理模式下，供应链上各节点企业的库存管理是割裂的、各自为政的。供应链上的每一个节点，企业都拥有自己的库存并各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略和库存管理模式，而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。各个节点企业确定库存持有最的依据仅仅是其下游企业的订货单，各个企业之间并无沟通协调机制，仅根据订单来决策库存的持有量，信息的获取渠道狭小且不充分。各个节点企业都为实现本企业库存管理最优而努力，因此很容易产生牛鞭效应.使需求变异扩大，造成企业成本的增加。 (二)供应商管理库存模式 供应商管理库存模式是一种供应商和其下游节点企业之间在充分沟通协调的基础上具有合作性的库存管理策略。首先供应链上各节点企业要达成一个共同的协议框架。这个协议框架对合作双方来说库存管理成本都是最低的，在这个协议下将库存的管理权和控制权交给供应商。这个共同协议是双方合作的基础，而变化的内外部环境会导致共同协议出现这样或那样的不足和问题，因此这个共同协议要被经常监督和修正。以使它不断适应新的变化的环境。共同协议的执行要被严格的监督，再完善科学的协议没有认真的执行，双方的合作都将无法进行下去。供应商管理库存模式是一种代理决策模式，其基础是整条供应链协商合作，最终目标是合作双方都获得最低库存管理成本。供应商管理库存模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理模式。 (三)联合库存管理模式 联合库存管理模式是一种在供应商管理库存模式的基础上发展而来的新型库存管理模式，它改变了供应商库存管理模式下供应商握有库存管理权的情况，平衡了上游企业和下游企业的权利责任，共担了风险。联合库存管理模式体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。 联合库存管理强调的是供应链中各个节点企业同时参与，共同制定库存计划和策略，使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。 (四)协同式供应链库存管理模式 协同式供应链库存管理模式是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在联合库存管理模式和供应商管理库存模式的最佳分级实践基础之上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，精益物流究竟如何降低库存？天行健咨询认为：首先，从整个供应链人手，降低供应链中的库存。一个企业要想正常运作，所需物料必须全面到位，哪怕只有一个小小的螺丝缺货。生产线照样不能正常运作。依照这个观念来考量第三方物流的仓库，是不是所有产品全部按照需求量配比好。反之，不能达成有效配比的库存就是无效库存。按照这个观点，仓库中的库存恐怕有60％属于无效库存，虽然表面上不占用企业的资金，但占用了供应商的资金，最终也会转嫁给企业。 这个问题虽然棘手，但只要利用集载和配载的方式就可以有效解决。集载是指把相关或相近的产品集中起来，统一配送，这其中的规模效益是物流公司赖以生存的根本。配载就是根据需求把产品匹配，成组分配送。【天行健咨询】例如，福建某福建某桥箱公司作为车桥总成生产企业，所需零部件大约1000多种，共有100多家供应商，涉及全国各地。将供应商按照区域划分为东北、华东、西北、山东等几个大区，每个大区设一个物流集货中心，负责收集本区域的供应商产品，集中对福建某桥箱公司进行配送。利用同等资源统一调度，实现多频次送货，降低物流链中的单次送货批量，从而有效降低库存资金占用。在了解车桥生产厂的工艺需求之后，物流集货中心可以调度本区域的供应商，按照量份需求的比例进行配载，如一根成品车桥需要1套齿轮、2个齿圈、2个太阳轮、10个行星轮、2个轮边、2个轮毂，可以根据自己的车辆装配来确定每次搭配的产品。如根据测算，100根成品桥所需的产品正好可以装满一个集装箱，就以100辆份为基准进行包装配送，并根据生产需求确定发车频次。 这种配载方式只要有车到达，就可以确保该公司100根桥的生产，有效避免了资源不匹配带来的无效库存。同时，还可以实现供应链中工位器具的统一，降低交接难度，有利于提高物流周转速度。目前，福建某桥箱公司仅针对第三方物流配送生产线这个环节进行了实验，就成功解决了送货车辆扎堆、生产现场拥堵的现象。 另外，第三方物流原来的送货方式属于集中配送，按照产品种类一次性送齐，因此，常常出现产品堆满现场，却由于缺少一两种零部件无法开线的情况。 针对这种现象，该公司进行了专项整治。首先将产品根据体积及重要程度分为abc三类，a类产品多批量、小批次投入，b类产品分班次、分线投入，c类产品按照整包装一次性投入，按需取用。并把每种产品整理汇总，列出需求表，如表1所示。根据列表需求，结合第三方物流车辆的长宽及载重情况，以及工位器具形状、大小、容量，给第三方物流车辆作了配载，确保车辆到达后可以满足。根据生产需求。同时，通过配载也减少了一次性到货的总数量，降低了物流车辆使用总量，卸货接收区的产品库存也由原来的一个班降低到半个班，有效改善了卸货区拥挤的现象。目前，该公司正在着手从供应商开始改善包装，为供应链配载作必要准备。
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